Tu negocio SaaS no es lento: está secuestrados por las excepciones

Reflexionando sobre estrategia y cómo choca con el día a día, siempre acabas llegando al mismo sitio: el foco lo es todo. Sin embargo, en muchas startups y negocios SaaS esto no siempre ocurre y aparece un enemigo traicionero que no surge a raíz de un «gran error» o una «mala decisión», aparece como una cadena de pequeñas concesiones razonables:

• Solo esta excepción para cerrar el deal y poder ganar un logo bonito
• Esto lo hacemos rápido y ya lo arreglaremos
• Démosles una configuración especial
• Metemos un feature flag y listo
• Mantengamos esta integración legacy… total, son dos clientes pero son estratégicos
• Este proceso manual es temporal (prometido)

Y sin darte cuenta, con la suma de todas estas micro-decisiones, tu estrategia ya no falla por falta de ambición. Falla por falta de trade-offs bien resueltos; es decir, por no saber decir NO.

En el fondo, entran tres fuerzas en una habitación y solamente dos pueden salir vivas: velocidad, calidad y personalización.

Si intentas maximizar las tres, no obtienes «las tres». Obtienes complejidad. Así que no te queda otra que renunciar a algo.

Esto es el triángulo maldito y aplica tanto a negocios SaaS como a cualquier negocio en general o startup.

Hace unos días, Ignacio Arriaga recopilaba un documento muy interesante sobre tendencias en software en el que señalaba un aspecto fundamental sobre la necesidad del foco:

Si construir “más cosas” es cada vez más trivial, lo difícil es decidir qué NO construir… y sostener esa decisión cuando ventas, soporte y producto tiran en direcciones distintas

Vamos al lío.

1. El triángulo maldito (en negocios SaaS y extrapolable a cualquier otro negocio)

En los negocios estos tres conceptos parecen compatibles y nos esforzamos mucho en mantenerlos. Sin embargo, cuando creces, te das cuenta de que no puedes mantener los tres a la vez y toca plantearte renunciar a alguno de ellos:

• Velocidad: tu capacidad de construir y entregar valor con cadencia real, es decir, tu capacidad de que no pase mucho tiempo entre una idea hasta su despliegue en producción, la cadencia con la que sacas novedades en tu producto o la capacidad de tu equipo de entregar valor (su throughput en resultados y no en horas de trabajo).

• Calidad: la confianza operativa del producto que se traduce en la estabilidad (y no incidencias), que no salgan bugs en flujos o procesos que son core, que no haya deuda técnica que lastre el futuro, que el producto vaya bien (performance) y no haya problemas de seguridad y/o privacidad.

• Personalización: todo eso que hace que el producto sea menos repetible porque para cada cliente tenemos que añadir algo especial. Cosas como las configuraciones especiales, SLAs raros, integraciones para clientes concretos, pricing y descuentos ad-hoc, workflows o procedimientos específicos para gestionar a un cliente… singularidades que se salen de la búsqueda de un estándar predecible y repetible.

En un mundo de “clones de clones”, la calidad deja de ser un lujo: es defensa.
El «gusto» (experiencia, detalle, coherencia) vuelve a ser una componente de la defensibilidad (o moat) cuando la ejecución técnica se democratiza.

Cuando estás creciendo, parece razonable decir «sí» a todo, porque cada «sí» tiene una justificación plausible (ventas, urgencia, retención, competición). Pero, en realidad, caes en una trampa de manera inconsciente, o incluso consciente, porque cada «sí» que estás dando se va acumulando y genera deuda estratégica que, en algún momento, aflorará.

Hoy en día, los SaaS que mejor escalan no son los que más cosas tienen, sino los que resisten la inflación de features: hacen una cosa excepcionalmente bien para una audiencia concreta, y evitan abrir caminos alternativos para cada caso especial.

Como decía Santiago Álvarez de Mon, profesor del IESE, en su libro «Mi Agenda y Yo»: decir NO le da más valor a tus SÍES.

2. El error típico: creer que es un problema de energía (o de coordinación)

Cuando el triángulo aprieta, la respuesta habitual no es estratégica: es puramente emocional y reactiva:

• más reuniones
• más urgencias
• más necesidad de «alineamientos»
• más heroicidad y planteamiento de soluciones imposibles o de un gran esfuerzo (y poco impacto real)

Pero esto no compra capacidad ni ánimo en el equipo. Ocurre más bien todo lo contrario, quema a la gente.

La empresa cree que puede «compensar» un trade-off con voluntad… hasta que la voluntad se convierte en cansancio y el cansancio en mediocridad.

Aquí es donde muchas empresas se equivocan: intentan conseguir control a base de vigilancia, coordinación y seguimiento constante… justo en el momento en el que más necesitan agilidad.

Robert Simons lo planteó hace años en un ya clásico del management: Control in an Age of Empowerment, escrito en 1995.

En organizaciones que buscan autonomía y velocidad, el control no se logra con micromanagement, sino diseñando un sistema claro de «reglas de juego» con cuatro palancas clave o sistemas:

2.1 Sistema de creencias (Beliefs): dirección sin manual de instrucciones

Comunica valores esenciales y propósito para que la gente pueda tomar decisiones sin pedir permiso cada cinco minutos:

• Sirve para alinear criterio cuando hay presión (ventas, urgencias, incidentes)
• Pero solo funciona si se predica con el ejemplo (si no, genera cinismo porque puede convertirse en «haced lo que yo digo pero no lo que yo hago» si los managers se comportan de manera contraria a eso que han escrito).

Aplicado al triángulo velocidad-calidad-personalización, aquí decides qué significa calidad en tu SaaS (y qué no estás dispuesto a sacrificar).

2.2 Sistema de límites (Boundaries): el poder del «no» explícito

Simons lo llama «el poder del pensamiento negativo»: en vez de decir a la gente qué hacer, diles qué NO hacer para que puedan innovar dentro de límites claros.

Ejemplos de límites (en negocios SaaS):

• No hacemos one-offs para una sola cuenta
• No mantenemos integraciones por debajo de X uso
• No prometemos SLAs sin capacidades
• No aceptamos descuentos fuera de banda sin contrapartidas (poner su logo, hacer un caso de éxito…)

Aplicado al triángulo velocidad-calidad-personalización, esto es lo que evita que la personalización secuestre la velocidad y la calidad.

2.3 Sistema de diagnóstico (Diagnostic): métricas para evitar que todo sea Prioridad 1

Son los cuadros de mando que mantienen bajo control las variables críticas (financieras y no financieras) y permiten gestionar «por excepción», sin estar encima de todo el mundo.

Aplicado al triángulo, aquí pones los umbrales que te protegen:

• calidad: incidencias y tickets abiertos en soporte, crash-free, uptime
• velocidad: lead time, throughput, WIP
• personalización: nº de excepciones activas, % de revenue fuera de estándar, integraciones marginales…

2.4 Sistema interactivo (Interactive): reuniones que SÍ merecen existir

Esto no va de “más reuniones”. Va de tener algunas conversaciones recurrentes, cara a cara, sobre las incertidumbres estratégicas que quitan el sueño a la dirección: cambios de mercado, competencia, tecnología, riesgos operativos…

Aplicado al triángulo, este es el lugar donde se revisan los trade-offs difíciles:

• ¿Esta excepción abre una puerta peligrosa?
• ¿Qué vértice estamos sacrificando este trimestre y por qué?
• ¿Qué renuncia explícita acompaña a este «SÍ»?

El mensaje importante

Cuando el triángulo aprieta, más coordinación suele ser un síntoma de falta de sistema. Lo que necesitas, realmente, es:

• valores claros (creencias)
• límites explícitos (boundaries)
• métricas de control (diagnóstico)
• diálogo sobre incertidumbres reales (interactivo)

Porque si no defines reglas de juego, el sistema se auto-regula de la peor manera posible: con urgencia, política interna y excepciones que se vuelven permanentes.

3. Cómo se rompe un SaaS cuando intentas tenerlo todo

La mayoría de SaaS no se rompen por una mala decisión, como ya hemos comentado anteriormente, se rompen por acumulación de síes y pequeñas excepciones.

Y el triángulo maldito de la velocidad-calidad-personalización te pasa factura con tres costes invisibles:

• Coste de contexto (WIP infinito): cuando todo está abierto, todo acaba compitiendo por la atención y los recursos. Esto genera cambios constantes de proyecto, multitarea forzada, menos trabajo profundo y más errores por fatiga cognitiva. Parece que el equipo no da abasto a todo lo que hay pero, en realidad, el sistema está diseñado para no terminar nada.

• Coste de complejidad (la capa que nunca se va): cada excepción introduce capas (flags, ramas, caminos alternativos, casos especiales en soporte, documentación duplicada…) y esa complejidad no se queda donde nació, se acaba propagando a toda la organización y termina afectando al onboarding interno, a la experiencia de usuario o a desarrollos futuros.

• Coste de oportunidad (el más caro): cada sprint que gastas manteniendo «lo viejo» es un sprint que no inviertes en: activación, onboarding, retención, monetización, loops de recomendación, en mejorar tu producto… No es un problema de productividad, al fin y al cabo, es un problema de elecciones.

4. ¿En qué vértice del triángulo estás haciendo trampas en tu negocio SaaS?

Un buen síntoma de tener una buena estrategia es que sabes qué estás sacrificando; por el contrario, las buenas voluntades se manifiestan en que no sabes qué vas a sacrificar y, por el desgaste, acabas sacrificando todo.

4.1 Cuando sacrificas la calidad generas deuda, decepción y churn

Si estás sacrificando en calidad, al final, suben los tickets en soporte y las incidencias, aparecen hotfixes constantes por los bugs, soporte vive en modo reactivo y, al final, tu roadmap de producto se convierte en un apagar fuegos y no en un instrumento de avance.

Al sacrificar la calidad, compras velocidad con deuda y esta deuda siempre cobra intereses.

La calidad no es tener menos bugs, esa es la consecuencia de trabajar pensando en la calidad pero, realmente, no es el objetivo. El objetivo real de la calidad es evitar el famoso momento d’oh.

Hay dos momentos, de los que hablamos hace algunos meses en el blog, que definen la relación con tu producto:

• Momento ahá: cuando el usuario reconoce e interioriza el valor por primera vez.
• Momento d’oh: cuando algo falla, no funciona como esperaba o es tan complejo que siente que no puede. Ese momento genera frustración y rechazo futuro y, de hecho, un 32% de usuarios deja de usar un producto o servicio tras una mala experiencia.

Así que sacrificar calidad para ganar velocidad no solo crea deuda técnica, crea también decepción. y ésta se convierte en un churn silencioso.

4.2 Cuando sacrificas velocidad dejas de ser competitivo

Si estás sacrificando velocidad, al final, esto se va a manifestar en tus capacidades de entrega de valor continua a tus clientes. Los síntomas son fáciles de detectar: releases de novedades cada vez más lentas, el lead time sube mucho, las dependencias entre equipos te bloquean y cada entrega requiere una coordinación masiva de personas y equipos de trabajo (lo que hace aún las cosas más lentas).

En definitiva, tu producto SaaS se vuelve pesado, la empresa se vuelve lenta, dejas de innovar y la competencia te pasa por el arcén porque tu capacidad de mantenerte competitivo se reduce drásticamente (y no puedes responder a los cambios en el mercado a la velocidad a la que aparecen).

Al sacrificar velocidad abandonas la agilidad y tu organización se vuelve lenta porque se llena de burocracia.

4.3 Cuando sacrificas la escalabilidad lo sacrificas todo en un SaaS

¿Cuándo estás sacrificando la escalabilidad en tu negocio en general o en un negocio SaaS en particular? Cuando aparece la personalización:

• aumentan los «casos especiales»
• el pricing excepcional deja de ser excepcional
• Customer Success opera como si fuese un mayordomo o un conserje, todo a medida y en trato personalizado
• el onboarding interno tarda semanas para hablar de las excepciones y «champiñones» que tenemos
• cada cliente grande acaba rompiendo algo: una configuración, un estándar, un proceso…

¿El gran problema de todo esto? Que en vez de un negocio SaaS estás construyendo una consultora con UI así que, por no decir «NO», lo estás sacrificando todo.

5. La solución estratégica: no eliges un triángulo, segmentas el triángulo

Aquí está el punto clave, no existe un triángulo único para toda la empresa, existe un triángulo por segmento

Pensemos en un SaaS típico que se apoya en PLG y que tiene venta en modo auto-servicio y también con equipo de ventas.

Poniendo el foco en el auto-servicio y PLG, donde los clientes son principalmente SMB o B2C puro, las prioridades son velocidad + calidad, por tanto, la personalización tiene que ser mínima, productizada y con límites claros.

Dicho de otra forma:

• necesitas un onboarding que sea 100% automático y replicable
• necesitas que el producto se venda solo
• necesitas evitar caminos alternativos

Cuando pones el foco en los clientes mid-market, la prioridad empieza a cambiar y lo que buscas es calidad + algo de personalización (controlada) pensando en la personalización como un catálogo de opciones (no inventos). Para estos clientes sí que van a aparecer necesidades reales que se salen un poco del estándar pero tienes que ser muy riguroso con el abanico de opciones y personalizaciones para no caer en cosas a medida para clientes de dudoso renombre y un ticket muy bajo para evitar abrirte mucho y que te explote el WIP (work-in-progress) en la cara.

Finalmente, cuando piensas en los clientes tipo Enterprise (B2B de ticket grande y clientes más exigentes), la prioridad es calidad + personalización porque son las dos cosas que buscan este tipo de clientes cuando compran un producto. La velocidad va a ser baja porque el proceso de gestión de estos clientes es muy diferente (y, para empezar, tienen ciclos de venta muy largos):

• compliance, seguridad, procurement, SLAs
• soporte más exigente
• integración con sistemas existentes

Si quieres vender enterprise solamente con estructura de PLG, el problema no son las ventas porque lo que tienes un problema de capacidades (tienes que tener recursos para abordar ambos segmentos porque funcionan de manera totalmente diferente).

6. Convertir el trade-off en sistema

Los trade-offs, o las renuncias, no se gestionan con opiniones en una reunión, se gestionan con políticas claras y sistemas de límites:

• No hacemos features exclusivas para una cuenta (salvo excepción con regla y coste)
• No mantenemos integraciones por debajo de X% de uso / Y cuentas
• No aceptamos configuraciones que rompan el proceso de onboarding
• No metemos feature flags eternos, todas tienen una caducidad
• No hay descuentos fuera de rango sin contraprestación (duración, volumen, cláusulas, acciones de marketing…)
• No prometemos roadmaps para cerrar un deal
• No aceptamos SLAs sin capacidades reales (capacidad de hacer guardias, monitorización continua…)
• No firmamos compromisos que no podemos monitorizar

La palabra clave es no negociable.

¿Y qué pasa con las peticiones que parecen razonables? Pues que tenemos que evaluar si, realmente, son razonables y nos ayudan a avanzar o, por el contrario, se pueden convertir en un freno para el escalado del negocio.

Si pensamos en el Modelo de Kano y lo tomamos como referencia, podríamos generar la siguiente tabla de decisión:

Categoría (Kano)	Qué significa en SaaS	Ejemplos típicos	Implicación para el triángulo (velocidad–calidad–personalización)
Must-be (básicos)	Lo mínimo para no romper confianza. Si falta, el cliente no “valora” nada más.	fiabilidad, seguridad, performance core, estabilidad del producto	No se negocia. Si lo recortas para ganar velocidad, no estás optimizando: estás rompiendo la confianza (y pagando con churn silencioso).
Performance (rinden proporcionalmente)	Mejoras que mueven métricas de forma lineal: más inversión → más valor percibido.	onboarding que reduce time-to-value, funcionalidades core con uso recurrente, mejoras de eficiencia medibles	Aquí sí tiene sentido priorizar con datos. Son el terreno serio del roadmap: impacto real vs coste real.
Attractive (diferenciadores)	Sorpresa positiva: generan «wow» y fidelización, pero no suelen ser exigidas.	automatizaciones inteligentes, experiencias «wow» en momentos clave, plantillas o atajos que multiplican adopción	Potentes… si no abren complejidad. Ojo con convertir un diferenciador en una ruta alternativa que luego exige soporte, QA y excepciones.
Reverse (empeoran)	Cosas que añaden fricción o confusión. A veces se piden, pero degradan el producto.	caminos alternativos que rompen UX, excepciones que generan tickets, integraciones que nadie usa pero todos sufren	Aquí suele vivir la personalización tóxica. Son candidatos naturales a Stop Doing (o a “no aceptar nunca más”).

El problema es que muchas peticiones entran como Attractive para ventas… y acaban convirtiéndose en Reverse para producto y operaciones.

Y aquí es donde entra en juego la Stop Doing List para documentar bien todo eso que no vamos a hacer:

• stop doing de personalizaciones
• stop doing de deuda de calidad
• stop doing de urgencias artificiales

Porque la estrategia no se define por lo que empiezas, se define por lo que te atreves a parar y lo que proteges para que no vuelva.

7. El triángulo velocidad–calidad–personalización como puente al crecimiento en un negocio SaaS

Crecimiento no es acelerar, es acelerar sin perder control del sistema. Y aquí viene la parte adulta: no existe crecimiento gratis.

Cada palanca de crecimiento genera tensiones y obliga a renunciar a algo para ganar otra cosa. Una forma rápida de verlo es la siguiente:

Si optimizas…	Normalmente pierdes…
Velocidad	Control
Especialización	Flexibilidad
Profesionalización	Espontaneidad
Eficiencia	Creatividad inicial

Si tu triángulo está definido (por segmento) y tienes líneas rojas claras, entonces sí: puedes hablar de loops, GTM, activación y retención con bases.

La estrategia no se ejecuta con más energía. Se ejecuta con menos cosas abiertas y con foco. ¿Qué “sí” estás manteniendo hoy por miedo… que te va a costar la estrategia mañana?

Nos seguimos leyendo. Hasta la próxima.

Imágenes: Control in an Age of Empowerment (adaptado con Nano Banana Pro), Economipedia, Giphy y Cedé Joey en Pexels.