El síndrome del «sí»: cómo el crecimiento te rompe la estrategia

Tu estrategia no muere por una mala decisión «grande» y de mucho calado, muere por 100 excepciones pequeñas.. El crecimiento mete presión en cualquier organización y, bajo presión, lo más humano (y frecuente) es decir «sí» para aliviar el dolor inmediato: cerrar un deal, calmar a un cliente importante, «llegar al número» de este trimestre…

Cada vez que decimos que “sí”, seguramente, nos parece razonable e, incluso, inteligente. Nos aplicamos eso del Golf de las «reglas claras pero de aplicación flexible» y vamos generando excepciones unas tras otras…

Hasta que te das cuenta de que la suma de concesiones ha creado algo silencioso y destructivo: deuda estratégica.

Igual que la deuda técnica en software, la deuda estratégica son decisiones que te dan velocidad a corto plazo… a cambio de pérdida de foco, complejidad operativa y erosión de márgenes a medio plazo.

Esas excepciones que empezaron siendo un atajo para crecer, y para desbloquear pequeñas cosas, se terminan convirtiendo en lo que te impide escalar.

Vamos a verlo en detalle.

1. Qué es la deuda estratégica (y por qué el crecimiento la acelera)

La deuda estratégica no es un sinónimo de «mala gestión» (al menos no al principio); es un riesgo inherente al éxito, son excepciones que hoy aceleran y mañana te impiden escalar.

Cuando la empresa crece:

• aparecen más oportunidades que capacidad real
• se multiplica la presión por resultados
• el coste de decir “no” parece demasiado alto (nos da vértigo decirle a un cliente «esto no lo soportamos», «esto no lo podemos hacer», «así no puedes usar el producto»…)

Si lo miramos desde una perspectiva operativa, la deuda estratégica es el coste implícito de tener que rehacer (o sufrir) en el futuro lo que hoy resolviste «de una manera rápida» y fuera de tus normas, procedimientos y líneas rojas, de hecho, tomaste la decisión de hacerlo a sabiendas que rompía tu forma de ganar, desarrollar tu negocio y las propias normas que habías puesto.

Es la diferencia entre lo que hicimos para cerrar el trimestre y lo que deberíamos haber hecho para fortalecer nuestra ventaja competitiva y nuestra manera de competir.

Y aquí hay un punto clave del que ya hemos hablado, una estrategia no es un plan, es un sistema de elecciones coherentes.

Cuando dices «sí» de forma oportunista, rompes ese sistema:

• diluyes tu «posición única» (te pareces más a los demás)
• evitas el trade-off («el qué no hacer», las renuncias que haces)
• y pierdes el «fit» entre actividades (ya no se refuerzan entre sí)

La deuda es invisible al principio pero deja síntomas muy concretos que, además, se convierten en frenos a la hora de crecer y escalar (porque estás lleno de singularidades y excepciones).

2. Las 5 fuentes más comunes de deuda estratégica en un SaaS (aunque pienses que contribuyen al crecimiento)

En negocios SaaS, la agilidad es una ventaja pero también es una puerta de entrada perfecta para acumular deuda y acumular un sinfín de singularidades y excepciones.

2.1 Personalizaciones y features para un solo cliente

Esta es una de las fuentes, en mi opinión, más peligrosas porque te hacen mover recursos y cambiar el roadmap de tu producto. En el framework Radical Product Thinking lo llaman Obsessive Sales Disorder.

¿Y en qué consiste esto? Básicamente, que el roadmap del producto se contamina con one-offs para cerrar o retener cuentas concretas:

• El “sí” atractivo: **cerramos un contrato grande + logo atractivo + ingresos
• La deuda: desvías recursos del core del producto, aumentas la complejidad y mantienes «una rama» para siempre con algo que quiere un cliente o, con suerte, un par de ellos.

Cuando veas que tienes una petición que, realmente, es sobre algo que va a usar únicamente el «cliente X» activa la alerta roja antes que tengas tu centro de ayuda o help center lleno de excepciones y dependencias raras.

Una buena forma de evitarlo es forzar a que cualquier petición de funcionalidad venga descrita como un problema con su job-to-be-done (JTBD), exigir patrones repetibles (más de N clientes lo han expresado en diferentes segmentos) y, por supuesto, decir que NO de manera explícita si es algo que no refuerza el foco (y la hoja de ruta).

Pensemos un caso hipotético pero realista… Estás a 48 horas de firmar un cliente muy «top«. Te piden una funcionalidad que ellos consideran «pequeña»: “solo necesitamos esto para integrarlo con nuestro flujo”.

El equipo comercial presiona porque quieren cerrar los objetivos del mes y es un logo bonito para la cartera de clientes. El equipo de producto dice que es algo que se puede hacer en un sprint de dos semanas así que, al final, lo desarrollas, firmas el contrato, lo celebras y pones el logo en la web.

Tres meses después esa feature:

• se ha convertido en 6 opciones que hubo que añadir en la configuración del producto
• con cada nueva release de funcionalidades esta configuración da problemas
• y la persona que dedicó dos sprints ahora de manera periódica tiene que estar apagando fuegos porque la funcionalidad «a medida» se escondió detrás de una configuración específica para no tocar el core del producto

Resultado: el logo nuevo te dio ingresos pero te robó el foco y ahora tu producto es un poco más Frankenstein.

Si la funcionalidad no es repetible en el ICP, estás construyendo para un cliente y no para un mercado.

2.2 Roadmap dictado por ventas

Este caso está íntimamente relacionado con el anterior y podría encajar dentro del Obsessive Sales Disorder del framework de Radical Product Thinking porque construimos el roadmap de producto a través de las peticiones inconexas de los clientes (sin buscar patrones de coincidencia ni transformando las peticiones en insights):

• El «sí» atractivo: según ventas, con esta feature cerramos 3 deals
• La deuda: el roadmap se convierte en una lista de deseos y peticiones incoherentes. No estás construyendo un motor para crecer, estás llenando huecos sin un guión ni orden claro

Si el roadmap no cuenta una historia, no es roadmap: es un backlog con ego. La historia que debe contar tu roadmap es tu posicionamiento estratégico.

2.3 Descuentos y excepciones de pricing

Seguramente, esto sea algo por lo que has pasado ya. El equipo comercial te plantea que para captar un cliente de logo interesante o bien para retenerlo, hay que bajarle el precio mucho (normalmente muchísimo) para así bajar la barrera de entrada, conseguir que adopte el producto y le parezca tan bueno que, al siguiente año, esté dispuesto a pagar el precio normal:

• El “sí” atractivo: es excepcional, solo esta vez y luego ya pasa a precio normal
• La deuda: entrenas al mercado a negociar y rompes la coherencia del posicionamiento. A la larga, el precio deja de ser señal de valor y se convierte en palanca de supervivencia

De hecho, si tiras el precio a la baja al final estás demostrando (y en SaaS es muy evidente) que tienes un margen alto que se puede recortar mucho y generas clientes «mercenarios» y «terroristas» que te convierten a ti en su rehén (¿quieres su logo? baja el precio).

Tipo de cliente	Satisfacción	Lealtad	Cómo es	Qué suele funcionar
Apóstol	Alta	Alta	Muy satisfecho y muy leal. Recomienda, defiende la marca y suele repetir compra/uso.	Recompensar y amplificar: programa de referidos, detalles, acceso anticipado, comunidad.
Mercenario	Alta	Baja	Está satisfecho, pero no es fiel: cambia por precio, promos o conveniencia.	Fidelización táctica: bundles, ventajas por recurrencia, segmentación por sensibilidad al precio.
Rehén	Baja	Alta	No está satisfecho, pero se queda por inercia, falta de alternativas o coste de cambio.	Reducir fricción y “dolores”: soporte proactivo, arreglar puntos críticos, plan de migración/mejora.
Terrorista	Baja	Baja	Insatisfecho y no retenido. Puede quejarse y hacer mala publicidad.	Recuperación o salida ordenada: feedback estructurado, cierre de loop, resolver causa raíz o dejar ir.

Si tu descuento medio sube, tu posicionamiento baja (y esto te afectará al crecimiento tarde o temprano).

2.4 Procesos manuales «temporales»

Paul Graham, cofundador de Y Combinator daba un consejo en su blog que decía «do things that don’t scale» que tenía que ver con aprender procesos desde el barro antes de ver cómo se convertían en escalables o se automatizaban.

Esta idea de «hazlo y luego escalas» está muy bien en los inicios porque es la mejor manera de aprender sobre el contexto de tu cliente, entender cómo prestar el servicio… pero puede ser un freno para crecer si, precisamente, en fase de escalado vuelves a los procesos manuales:

• El “sí” atractivo: lo hacemos a mano ahora y automatizamos después
• La deuda: “después” nunca llega y se multiplica el trabajo invisible, crece el error humano y tu SaaS empieza a depender de personas concretas y heroicidades

Pensemos en un caso hipotético (pero terroríficamente real): para lanzar rápido una funcionalidad PLG, alguien propone un workaround: «si el usuario hace X, lo procesamos a mano y listo». Funciona, creces y como funciona, nadie lo toca.

6 meses después:

• hay 12 variantes del proceso manual
• depende de 2 personas que «se lo saben» y son los owners del proceso
• y cada alta nueva es una lotería

Mientras tanto, el onboarding se complica y el time-to-value empeora pero tú no lo llamas «deuda»; lo llamas «operaciones».

Un SaaS que escala con trabajo manual no escala: se desgasta.

2.5 Expansión a un nuevo segmento sin capacidades

Una de las decisiones estratégicas que todo negocio tiene que tomar a la hora de plantear el crecimiento es qué camino tomar:

• Penetración de Mercado: aumentar la participación en el mercado actual
• Desarrollo de Mercados: explorar nuevos mercados geográficos o demográficos (segmentos de clientes) llevando mi actual propuesta de valor
• Desarrollo de productos: innovación y expansión de la línea de productos existentes con otros complementarios y relacionados (ampliación gama de productos)
• Diversificación: entrar a nuevos clientes o mercados y desarrollar además nuevos productos o servicios

Esto es algo que se ve muy bien en la Matriz de Ansoff:

Como ya comentamos, la estrategia son decisiones coherentes: qué hacemos, dónde jugamos, qué necesitamos…

• El “sí” atractivo: Probemos a entrar en el segmento enterprise / un vertical nuevo / otro país
• La deuda: rompes el encaje entre «dónde jugar» y «cómo ganar». Sin capacidades (producto, soporte, seguridad, compliance, onboarding…) te metes en un mercado donde no puedes ganar (ni tampoco sabes cómo hacerlo) pero consumes recursos como si pudieras y supieses hacerlo

«Dónde jugar» sin capacidades es turismo estratégico y es un turismo bastante caro tanto en recursos como en reputación.

3. Señales de alerta: cómo saber si tu deuda estratégica ya ha roto tu crecimiento

La deuda estratégica se ve (aunque al principio no quieras verla) y se puede detectar. Hay señales típicas en negocios SaaS:

1. *Work-in-progress (WIP) infinito: hay demasiadas iniciativas abiertas, nada termina
2. Roadmap fragmentado: parece una colección de compromisos aislados
3. Excepciones constantes (pricing, soporte, roadmap…): lo «especial» ya se convirtió en norma
4. Time-to-value empeora: onboarding más confuso, más pasos, más fricción…
5. Churn enmascarado por descuentos: renovaciones «salvadas» a base de rebajas
6. Más reuniones, menos decisiones: sincronización eterna, trade-offs nunca explícitos
7. La organización vive en un constante estado de «urgencia»: todo es prioridad 1, urgente e importante

Si creces pero tu time-to-value empeora y tu WIP sube, no estás escalando. Estás acumulando deuda.

4. El antídoto: 6 reglas simples para blindar la estrategia (sin burocracia) y no morir en el crecimiento

La deuda estratégica no se arregla con «más disciplina» dicho en abstracto, lo arreglas con reglas claras que hagan fácil decir «NO».

Regla 1: no hay personalización sin “tarifa de realidad”. Si un cliente quiere algo personalizado o se estandariza (beneficia al ICP) o se cobra (setup fee / servicio profesional / margen claro) o es directamente un NO

Regla 2: todo experimento nace con kill criteria. Nada de “probemos y ya veremos”, define antes qué métrica valida, qué umbral mata y cuándo decides. Si no defines cuándo lo matas, estás creando un zombie (y los zombies son un lastre para el crecimiento y lo ralentizan).

Regla 3: Stop Doing List trimestral (obligatoria). Por cada trimestre plantea siempre 3–5 cosas que dejáis de hacer, con fecha efectiva y capacidad liberada (sprints/horas/€). Si no hay renuncias explícitas, no hay foco.

Regla 4: 1 ICP prioritario por trimestre. No significa ignorar el resto, significa optimizar el sistema (producto, marketing, ventas, soporte) para ganar en un frente antes de abrir otro.

Regla 5: excepción de precio = aprobación + registro. Saca el descuento de las sombras y de «debajo de las alfombras»: quién aprueba, cuánto, por qué y qué precedente crea. Mide el “descuento medio” como KPI de coherencia estratégica.

Regla 6: no se abre segmento nuevo sin plan de capacidades. Antes de abrir “enterprise”, por ejemplo: ¿tenemos seguridad, compliance, SLAs para jugar en esa liga? ¿soporte y onboarding acorde? ¿pricing, contract, procurement? ¿mensaje y canal adecuados?

5. Qué celebrar si quieres que el “NO” se convierta en cultura

Si solo celebras «features lanzadas» o logos nuevos (sin importar cómo hicimos la venta), estás incentivando el síndrome del «sí” (y eso va en contra de tu crecimiento).

Empieza a celebrar estas cosas (en público):

• una renuncia explícita: “esto NO se hace”
• una feature matada por no mover métricas
• un descuento rechazado por proteger posicionamiento
• un custom convertido en estándar (o cobrado como servicio)
• un proceso manual eliminado (automatizado o desaparecido)
• un WIP reducido (menos cosas abiertas, más cosas terminadas)

La cultura no cambia con un documento, una presentación o con un mensaje en Slack; cambia con lo que aplaudes.

Si premias volumen, tendrás volumen. Si premias foco, tendrás estrategia.

6. Mini-kit de auditoría: identifica tu deuda estratégica en 30 minutos

Reúne a tu equipo (dirección, producto, revenue) y haced esto:

Paso 1 (10 min): lista brutal de “síes”

Escribid:

• excepciones de pricing
• personalizaciones a clientes activas
• features hechas expresamente “para cerrar deals”
• procesos manuales “temporales” (pero que ahí siguen)
• segmentos “en prueba”
• reuniones/comités heredados

Sin juzgar. Solo visibilidad.

Paso 2 (10 min): coste aproximado (sin Excel)

Para cada ítem poned una estimación:

• horas/semana
• sprints perdidos
• complejidad (baja/media/alta)
• impacto en onboarding/time-to-value
• impacto en margen

Paso 3 (10 min): elegid 3–5 deudas y ponedles owner y fecha de pago

Asignad:

• DRI (responsable)
• fecha límite
• forma de pago (eliminar, estandarizar, automatizar, descatalogar)

Plantilla rápida:

Deuda estratégica	Coste estimado	Owner	Fecha de pago
Soporte manual para cliente X	15h/semana	CRO	31/03
Feature Z solo para 1 cuenta	complejidad alta	CPO	Descatalogar en Q2
Descuento del 60% “excepcional”	erosión margen	CEO	Normalizar en renovación

Si no puedes poner fecha, no es deuda: es una nueva estrategia (aunque no lo quieras admitir).

El crecimiento no te rompe — te rompe el «sí a todo» automático

La deuda estratégica no es un fracaso, es una consecuencia natural del crecimiento.

La diferencia entre empresas que escalan y empresas que implosionan es una sola: las que crecen con reglas que protegen el foco.

Porque la estrategia no se define por lo que empiezas, se define por lo que te atreves a parar.

¿Qué “sí” estás manteniendo hoy por miedo y que mañana que te va a costar la estrategia? Plantéatelo y reflexiona.

Nos seguimos leyendo. Hasta la próxima.

Imágenes: Biz Growth Academy, Giphy y RDNE Stock project en Pexels y Alena Darmel en Pexels y Giphy.