Muchas empresas hablan de “posicionamiento” y “estrategia”, pero sus acciones rara vez reflejan decisiones claras sobre posicionamiento estratégico (un tema del que ya hablamos no hace mucho).
En su lugar, recurren a una colección de palabras de moda y buenas intenciones: calidad, innovación, servicio, customer centric… Estos conceptos, aunque loables, no constituyen una estrategia en sí misma porque el concepto de estrategia implica una elección real (y también renuncias).
Cuando una empresa intenta ser todo para todos, acaba no siendo nada en particular para nadie…
Con la estrategia en mente, quiero continuar la serie de artículos con una herramienta práctica: un test de la verdad con 12 preguntas concretas diseñadas para ayudarte a diagnosticar si tu posicionamiento estratégico es una ventaja competitiva real y defendible o, por el contrario, puro humo.
Estas 12 preguntas no son aisladas: son los signos vitales de un sistema único e integrado de elecciones. Si las respuestas no se conectan entre sí, es probable que no tengas una estrategia, sino una lista de deseos.
Por cierto, si fallas en 3 o más de estas preguntas, no tienes posicionamiento: tienes un marketing de buenas intenciones (y te toca volver a la casilla de salida y reflexionar).
Vamos a ello.
1. Primera cuestión, el test de la renuncia: ¿a quién estás dispuesto a perder?
Un posicionamiento estratégico sólido comienza con una elección explícita sobre a quién sirves y, aún más claro, a quién no sirves.
Se trata de poder completar una frase como:
«NO somos para el cliente X que busca [característica A]; somos para el cliente Y que valora [característica B]»
Esto es duro, sobre todo al inicio donde aspiras a capturar a cuantos más clientes mejor. Sin embargo, elegir es tomar una decisión clave que nos da foco y nos permite dibujar un ICP claro donde centrar nuestros esfuerzos de marketing, ventas, de formulación de propuesta de valor…
Esta renuncia es la manifestación más clara de tu elección de dónde juegas (where to play) de «Playing to Win». Si tu campo de juego es “todos, en todas partes”, no has hecho una elección estratégica y, como dice el refrán, quien mucho abarca poco aprieta.
Esta pregunta es crucial porque la estrategia, en su esencia, es elección y toda elección implica una renuncia.
Intentar capturar todos los segmentos del mercado es una receta para la mediocridad: diluye recursos, desenfoca esfuerzos e impide destacar en algo concreto.
2. Segunda cuestión, el test del “enemigo”: ¿cuál es la alternativa real a nuestro producto?
Cuando un cliente potencial decide no comprarte, ¿qué compra en su lugar? Esa es tu verdadera competencia y es la que debes tener controlada y bien mapeada.
Esa alternativa puede ser un competidor directo, una solución de otra categoría, una herramienta interna (in-house) o la más común y subestimada: la inacción (no hacer nada también es hacer algo y es una decisión).
Tu estrategia debe estar diseñada para vencer esa alternativa específica en la mente del cliente.
Este test es vital porque la estrategia no existe en el vacío; se define en relación con las alternativas que existen en el mercado y en el comprador.
La frase “no tengo competencia” no es una señal de fortaleza: suele ser un síntoma de posicionamiento fantasioso y desconectado de la realidad.
De hecho, un business angel me dijo hace muchos años una frase que desmonta este mito de «no tener competencia»: cuando no tienes competencia es que, realmente, no hay mercado.
3. Tercera cuestión, el test del pricing: ¿tu precio cuenta la misma historia?
Tu precio es la manifestación más honesta de tu cómo ganas (how to win) y, además, también es una gran variable de segmentación de los clientes (y una barrera para los que decides que no lo van a ser):
- Si eliges jugar en el liderazgo en costes (como planteaba Michael Porter), tu precio debe reflejarlo y, obviamente, tendrá que ser un precio ajustado (o bajo)
- Si eliges jugar en la liga de la diferenciación, los descuentos estructurales son una traición a esa elección: envían una señal confusa y erosionan el valor que afirmas crear. Si apuestas por la diferenciación estás huyendo de la batalla por el precio y no deberías, por tanto, pelear en ambos campos de batalla.
Pregunta clave: ¿tu precio sube o baja gracias a tu posicionamiento?
La coherencia en el precio es fundamental. Si tu posicionamiento declarado dice «diferenciación» pero tu comportamiento comercial grita «descuentos para mover volumen», entonces tu estrategia es una capa de marketing, no un principio rector del negocio.
Si tu descuento medio sube trimestre a trimestre, tu posicionamiento baja.
4. Cuarta cuestión, el test del mensaje único: ¿podría decirlo tu competidor?
Lee el titular principal de tu web o tu eslogan más importante. Ahora imagina que tu principal competidor lo usa en su propia web… ¿le funcionaría?
Si la respuesta es sí, tu mensaje no te está posicionando y eres igual que los demás.
Promesas genéricas como «calidad superior», «soluciones innovadoras», «ahorro de tiempo» o «el mejor servicio» son intercambiables y, por tanto, inútiles para crear identidad.
«Sameness isn’t strategy. It is a recipe for mediocrity.»
Si tu claim es simplemente «ahorramos tiempo», felicidades: es algo que puede decir cualquiera.
Este test detecta vaguedad en segundos; un mensaje estratégico debe ser tan específico para tu sistema de actividades que sonaría falso o incongruente en boca de un competidor.
Tu mensaje es la manera de explicar ese super-poder que le estás dando a tu cliente y que nadie más tiene; el efecto de la «flor de fuego» de Super Mario Bros del que hablamos hace poco.
5. Quinta cuestión sobre posicionamiento estratégico, el test del “por qué tú”: la razón concreta
Tus clientes más fieles deberían poder terminar la frase: “os elegimos porque…” y si tú no sabes la respuesta, corre a preguntársela a tus clientes porque te ayudará a armar el mensaje único de la cuestión anterior.
La clave es que la respuesta que deben darte los clientes tiene que ser concreta y «mecánica», no algo abstracto y difuso:
- Porque vuestro software se integra con X y nos ahorra 10 horas a la semana es una razón estratégica potente con una métrica de valor muy clara
- Porque sois muy majos puede ser agradable, pero no es defendible ni habla de posicionamiento estratégico ni tampoco habla de valor
Lo defendible suele ser un sistema (el whole product): tu logística, tu algoritmo, tu metodología, tu experiencia de uso. Esa razón mecánica es la prueba de que tu “cómo ganar” se apoya en capacidades reales, no en intenciones.
6. Sexta cuestión, el test del producto: ¿tu roadmap tiene un foco claro?
La estrategia y el posicionamiento estratégico deben manifestarse en tu producto y en su roadmap (hacia dónde vamos a evolucionarlo).
Plantéate estas «preguntas incómodas»:
- ¿Hay funcionalidades que has decidido explícitamente no construir para proteger tu foco (aunque “suene bien” o alguien las pida)?
- ¿Tu experiencia está optimizada para tu cliente ideal, incluso si incomoda a otros perfiles?
- ¿Podrías explicar tu roadmap sin mencionar una sola feature, solo en términos de cómo mejoras a hacer los jobs-to-be-done de tu ICP?
- Si mañana pierdes a tu cliente más ruidoso, ¿tu roadmap cambia o se mantiene sin cambios? (Si cambia, probablemente no tienes foco: tienes dependencia)
- ¿Cuántas iniciativas del próximo trimestre refuerzan la misma apuesta (core loop) en vez de abrir frentes nuevos?
- ¿Qué criterio hace que una petición razonable sea un «no» automático?
Un roadmap que es una lista de peticiones de clientes es reacción, no estrategia. Un roadmap estratégico prioriza lo que refuerza tu «cómo ganar» en tu «dónde jugar», sacrificando deliberadamente lo que no contribuye a ese fin.
El framework Radical Product Thinking de Radhika Dutt plantea una serie de «enfermedades» relativas a la pérdida de foco en el roadmap de producto de las que nos deberíamos inmunizar si tenemos un posicionamiento estratégico claro:
| Enfermedad (roadmap sin foco) | Qué se ve | Qué delata | Antídoto (regla simple) |
|---|---|---|---|
| Obsessive Sales Disorder (OSD) | Features para cerrar deals concretos | Ventas dicta el rumbo | Solo entra si es repetible en el ICP |
| Loudest Customer Syndrome (LCS) | Backlog cambia por un cliente que grita o se queja | Dependencia de cuentas | Prioriza si aplica al ICP y mejora retención/expansión |
| HiPPO-Driven Roadmap (HDR) | «Porque lo dijo X» | Sin marco de decisión | Sin hipótesis + métrica + segmento, no entra |
| Shiny Object Fever (SOF) | Saltos de tema (IA, etc.) | Sin tesis / core loop | 70/20/10: core/adjacent/bets (matriz de ambición) |
| Everything-is-P0 (EP0) | Todo urgente, nada se mata | Sin trade-offs o sacrificios | Por cada «sí» tiene que haber un “no” (entra algo en roadmap y sale otra cosa) |
| Roadmap-as-Wishlist (RWS) | Lista de deseos con fechas | Confunde ideas con compromiso | Separa discovery vs committed roadmap |
| Fragmentation Disease (FD) | Muchas mini-features sin acabar | Output > impacto | Limita el work-in-progress (WIP) y define el done |
| Persona Drift Disorder (PDD) | ICP cambia según iniciativa | Posicionamiento débil | 1 ICP prioritario por trimestre |
| Platformitis (PLT) | Hagamos plataforma demasiado pronto | Expansión prematura | No expandir sin umbrales del core (retención/NRR) |
| Metric Avoidance Disorder (MAD) | Iniciativas sin métrica | Aprendizaje cero | 1 métrica primaria + 1 guarda-rail por iniciativa |
| Competitive Parity Compulsion (CPC) | Copiar checklist del rival | Sin diferenciación | Si no refuerza tu «cómo ganar», no se hace |
| Custom Hell Spiral (CHS) | Excepciones, flags, variantes por cliente | Complejidad como deuda | Custom solo si se estandariza o se cobra como servicio |
Si tu roadmap no te obliga a decepcionar a alguien, probablemente no estás eligiendo nada. Si tu roadmap no tiene «NOes» explícitos, no es un roadmap, es un buzón de sugerencias con fechas donde cabe todo.
7. Séptima cuestión estratégica, el test del canal: ¿cómo llegas a tu cliente ideal?
El canal con el que adquieres y sirves a tus clientes debe ser coherente con tu posicionamiento.
- Una promesa de bajo coste y autoservicio no puede depender de venta consultiva lenta y cara
- Una marca premium que se vende en marketplaces de descuento genera disonancia y destruye valor percibido
El canal no es una ocurrencia tardía; es una pieza central del «dónde jugar».
8. Octava pregunta sobre posicionamiento estratégico, el test del onboarding: ¿el valor es inmediato?
Un gran posicionamiento puede morir en los primeros cinco minutos de uso si el cliente no experimenta rápido el valor prometido.
La propuesta de valor es la promesa que le hacemos a nuestro cliente y nuestra obsesión debe ser que llegue a experimentar ese valor lo antes posible.
Tu onboarding debe estar diseñado para llevar al usuario a su «momento ahá» de forma rápida y repetible. ¿Está tu onboarding optimizado para el caso de uso dominante de tu estrategia?
Un onboarding genérico (mostrarlo todo por igual) suele ser síntoma de un posicionamiento estratégico débil. Un onboarding alineado con el posicionamiento estratégico guía al cliente ideal hacia la resolución de su problema más urgente.
9. Novena cuestión, el test del equipo: ¿tu organigrama grita «estrategia»?
Tu organigrama y la asignación de tu mejor talento son el sistema de gestión más revelador porque debería estar 100% alineado para llevar a la acción la estrategia definida.
¿Existen roles o equipos que existen porque tu posicionamiento los exige?
- Si compites por innovación, el equipo de innovación debería tener peso y contar con recursos
- Si compites por servicio, Customer Success debería tener poder real y contar con recursos
Tu estrategia no está en tus slides, está en dónde pones a tu mejor gente.
10. Cuestión número diez sobre posicionamiento estratégico, el test del contenido: ¿atraes y filtras?
Tu contenido debería ser un filtro activo del posicionamiento: atraer a tu cliente ideal y resultar irrelevante (o incluso incómodo) para el no ideal.
¿Tienes un punto de vista claro y defendido, o haces contenido genérico que podría escribir cualquiera?
El contenido que creas y compartes es la voz de tu estrategia. Si tu contenido es genérico, tu posicionamiento también lo es.
Como decía un profesor de IPADE al que oí en una conferencia: estrategias sin acciones son alucinaciones y las acciones deben ser coherentes.
11. Cuestión número once, el test del win/loss: ¿entiendes por qué ganas y pierdes?
Analizar por qué ganas y pierdes acuerdos es una fuente de verdad estratégica:
- ¿Ganas repetidamente por el mismo motivo? Esa es tu ventaja real
- ¿Pierdes por una razón específica? Pregunta crítica: ¿es la razón correcta?
Si eres premium y pierdes por parecer «demasiado caro», puede ser una buena señal: estás renunciando a clientes que no valoran tu diferenciación pero también puede ocurrir que tu propuesta de valor se quede corta y no sea coherente con las expectativas de tu ICP y el valor que reciben (un gap de expectativas).
Perder por las razones correctas importa tanto como ganar por las correctas, preocúpate si pierdes por algo por lo que no deberías perder (y ponte a arreglarlo cuanto antes).
12. Cuestión final sobre posicionamiento estratégico, el test de la inimitabilidad: ¿eres más que un eslogan?
La prueba definitiva para testear tu posicionamiento estratégico: si un competidor copia tu mensaje mañana, ¿qué le faltaría para cumplirlo de forma creíble?
Un posicionamiento estratégico real está anclado en un sistema de actividades integrado y difícil de replicar. No le faltaría solo una cosa; le faltaría la forma en que todo se refuerza mutuamente:
- Capacidades: procesos, talento y tecnología construidos con el tiempo
- Confianza: reputación y fidelidad ganadas
- Distribución: canales y relaciones de acceso al mercado
- Ecosistema: red de partners que amplifica y complementa tu propuesta
- Datos/Red: efectos de red o datos propietarios que se fortalecen con el uso
Si la única barrera es el texto de tu web, no tienes posicionamiento estratégico: tienes un eslogan; el verdadero MOAT es tu defensa frente a los que te van a copiar o emular.
13. Idea final: del humo a la realidad
Un posicionamiento estratégico real no es una declaración de intenciones; es una elección integrada que se manifiesta en un sistema de acciones coherentes y, a menudo, difíciles. Y si no lo puedes decir en voz alta delante del equipo, no es una renuncia: es postureo.
No vive en un eslogan: vive en el producto, en el precio, en el equipo, en el canal y en cada decisión que tomamos.
Mirando estas 12 preguntas, ¿cuál es el área más débil de tu estrategia y qué pequeña pero concreta decisión podrías tomar esta semana para empezar a fortalecerla?
Y si tienes dudas, una guía rápida… Si tu posicionamiento no te está haciendo perder deals, no tienes posicionamiento: tienes un eslogan bonito.
Así que haz la prueba de fuego hoy que estamos arrancando el trimestre y el año (no en Q2):
- Escribe una renuncia en una sola frase:«este trimestre NO haremos X para ser los mejores en Y»
- Ponla en tres sitios donde duela: roadmap, presupuestos que vayas a emitir y la agenda del comité de dirección o de managers
Si dentro de 7 días todo sigue igual, ya tienes el diagnóstico: tu estrategia no existe… solo estaba bien redactada.
Nos seguimos leyendo. Hasta la próxima.
Imágenes: Nanobanana Pro, Playing to Win de Roger L. Martin, Giphy, influno, Userguiding
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