Cuando pensamos en pricing o, incluso, en el alcance de un MVP, tenemos la tendencia a pensar en primera instancia en la media del mercado (sobre todo en startups que están en una fase inicial). Lanzamos entrevistas con «usuarios tipo», medimos métricas agregadas y nos sentimos cómodos validando hipótesis con clientes estándar pero el promedio, desgraciadamente, no enseña.
El aprendizaje real, el que cambia tu producto, tu posicionamiento y, a veces, incluso tu modelo de negocio, está en los extremos: en los usuarios que aman lo que haces con pasión irracional y también en los que lo detestan sin matices.
Estos dos polos opuestos tienen algo en común que, realmente, necesitas cuando estás en esa fase inicial de entender el mercado y a los clientes: claridad.
Los usuarios que «aman lo que vas a hacer» van a ver con nitidez el valor que entregas; los que lo odian te muestran, sin filtros, los límites de tu propuesta y te obligan a mejorar.
Si sabes escuchar, ambos te ayudan a descubrir qué problema resuelves realmente, y para quién.
1. El falso confort del promedio
Muchos fundadores caen en lo que Ash Maurya (autor de Running Lean) llama la validación de cortesía: entrevistas con personas que confirman su sesgo de optimismo.
¿Te gustaría usar una herramienta que te ahorre tiempo?
Sí, claro
Esta pregunta es nefasta porque no estamos validando un problema o una necesidad, hemos ido directo a la solución y a obtener una respuesta «socialmente correcta» (todo lo contrario que recomiendan hacer en «El Mom Test»).
El problema es que estas preguntas te llevan a respuestas que no predicen el comportamiento real de los usuarios bajo ningún concepto porque son extremadamente superficiales. El «usuario promedio» te da opiniones y no te ofrece hechos fundamentados. Te dice lo que cree que debería querer, no lo que realmente hace cuando tiene el problema delante.
Los usuarios extremos, por el contrario, viven el problema con intensidad (o, directamente, no lo viven). En el caso que lo vivan son los primeros en sentir el dolor y los primeros en probar soluciones imperfectas si alivian esa fricción (lo que hace interesante a un early-adopter).
Entenderlos es como ver el futuro del mercado: te anticipas a la ola antes de que rompa. Y cuando analizamos ambos extremos, encontramos dos perfiles radicalmente opuestos, pero igualmente valiosos para el aprendizaje:
- Los entusiastas tempranos (o early adopters): toleran imperfecciones porque ven el potencial del producto. Te ayudan a validar la propuesta de valor y a detectar señales tempranas de Product-Market Fit. Un early-adopter es importante porque tiene el problema, es consciente que lo tiene y está buscando, de manera activa, una solución para éste.
-
Los detractores radicales: te revelan por qué tu mensaje no resuena, qué bloquea la adopción o qué riesgos perciben. Su resistencia es oro para definir tu go-to-market. Tienen el problema y son conscientes que lo tienen pero tu solución o tu aproximación no les genera la confianza suficiente como para atreverse a dar el salto contigo.
Como explicaba Geoffrey Moore en «Crossing the Chasm», no se trata de complacer a todos, sino de entender cómo pasar de los entusiastas a los pragmáticos.
Y eso empieza por estudiar a los extremos porque si nos quedamos en la media, seguramente, lancemos algo al mercado que guste a los «entusiastas» pero, quizás, se les vaya de precio y, por el contrario, se quede corto para los detractores o exigentes que, por ese precio, no van a comprar algo incompleto (e incluso estarían dispuestos a comprar algo más caro por ser más completo y fiable).
Pongamos un caso muy típico en SaaS B2B sanitario, donde los extremos son especialmente visibles…
Imagina un SaaS que desarrolla una herramienta de gestión de turnos de médicos (alguna que otra analicé en mis tiempos en El Cubo):
- Los fans tempranos son clínicas pequeñas con 5 o 6 facultativos que adoptan rápido la solución porque el dolor es agudo: turnos caóticos, hojas Excel, estrés semanal… Les encanta la herramienta y pagan sin dudarlo mucho porque les solventa el problema de manera eficiente y conveniente.
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Los usuarios resistentes son hospitales o clínicas mucho más grandes con estructuras complejas y burocracia. Ven valor en la solución pero también fricción: seguridad, integración con sistemas existentes, formación del personal…
Analizar ambos casos revela los jobs-to-be-done reales: reducir la incertidumbre operativa pero teniendo en cuenta los diferentes escenarios y requisitos que tiene cada uno.
Para un cliente pequeño la solución será simple y, seguramente, el plan de suscripción también lo será.
Para el cliente más exigente necesitaremos llegar con el Whole Product con un corte mucho más enterprise con APIs, homologaciones de seguridad, soporte, implantación, formación… y, claro está, con un paquete de suscripción más caro pero coherente con las expectativas y exigencias del cliente.
Ese contraste entre la clínica pequeña y el hospital grande es el laboratorio perfecto para refinar tanto el producto (planes y empaquetado de features) como la propia estrategia de pricing y servicios.
Los extremos muestran no solo el producto que tienes, sino el ecosistema que necesitas construir a su alrededor. Estos usuarios extremos permiten testear hipótesis con mayor contraste, acelerando los bucles Build-Measure-Learn de Lean Startup.
2. Las entrevistas con usuarios extremos: ¿cómo abordarlas?
Las entrevistas tradicionales con usuarios o potenciales clientes rara vez capturan el aprendizaje que necesitas. Para aprender en los extremos, hay que cambiar el enfoque y las preguntas.
Pensando en la metodología problem-first, aplica estos tres principios básicos:
- Investiga el pasado, no el futuro: No preguntes «¿usarías esto?» sino «¿cómo resolviste esto la última vez?». Las historias reales revelan el dolor y el contexto auténtico. Ideal para pensar en productos que van a ser aspirinas y no en vitaminas.
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Busca señales de urgencia: frases como «pierdo muchas horas» o «pagaría por evitarlo» son indicadores de painkiller (aspirina) y no de «vitamina».
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Explora los límites: pregunta qué les hizo abandonar otras soluciones, qué detestan de tu producto o qué necesitarían para recomendarlo. En los extremos de satisfacción y frustración se esconden las mejores oportunidades de innovación.
No busques consenso. Lo que te interesa no es «lo que piensan todos» sino por qué algunos lo aman y otros lo odian. Si al terminar una entrevista no has escuchado dolor, urgencia y acción pasada, probablemente hablaste con un usuario promedio.
Mira esto como si un aprendizaje en forma de flywheel de validación a través de las entrevistas con usuarios extremos:
- Entrevistas con usuarios extremos
- Hipótesis sobre el problema real
- Prototipo o MVP
- Validación rápida
- Nuevas entrevistas (más refinadas)
Cada vuelta del ciclo reduce el ruido y afina tu ICP (Ideal Customer Profile) porque construyes para quien realmente necesita tu producto, no para quien simplemente lo «entiende» pero no se posiciona realmente.
Cuando estás creando para resolver el dolor más agudo, el Product-Market Fit se acelera. Cada vuelta del flywheel no solo refina el producto, también fortalece la narrativa comercial y el foco del equipo.
3. Lo importante de las entrevistas con usuarios extremos es escuchar lo que te están diciendo
Escuchar a los extremos exige humildad e implica aceptar que parte de tu narrativa o de tus planteamientos puede estar equivocados. Así que la capacidad de escucha es clave y fundamental dentro de este proceso de descubrimiento de clientes y comprensión del mercado y de los potenciales clientes o usuarios.
El aprendizaje del proceso de validación es transformar tus hipótesis y opiniones en certezas y hechos, así de simple. Y esto solamente va a ocurrir cuando estás dispuesto a confrontar la evidencia, no a justificarla.
Los equipos que más aprenden no son los que más iteran sino los que miran el dato incómodo sin maquillarlo. Los usuarios extremos te fuerzan a hacer esto; te empujan fuera del ego y te devuelven al mercado real sin paños calientes, sin azúcar y sin ego.
4. Donde hay fricción, hay verdad
En una etapa temprana, cada conversación cuenta, pero no todas valen lo mismo ni tienen el mismo impacto en tu proceso de caracterización del mercado y validación.
Si solo escuchas a los tibios, construirás un producto sin alma, diseñado para nadie porque la «media del mercado» es una entelequia que solamente vale en la estadística. Si te atreves a escuchar a los extremos, descubrirás por qué alguien se enamora o rechaza tu producto.
Ahí, entre la euforia y el rechazo, está el aprendizaje que separa una buena idea de una startup con posibilidades de crecer y escalar. Porque, al final, el promedio no enseña. Los extremos, sí.
Y precisamente ahí, en los extremos, es donde aparecen las verdades que el promedio oculta. Así que no lo olvides y aplícalo.
Nos seguimos leyendo. Hasta la próxima.
Imágenes: Edmond Dantès en Pexels, Giphy, IESE, Lost Book of Sales, Genially y Nappy en Pexels
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¡Qué buen post! Sacar info de quien «odia» tu producto me ha costado bastante. Muchos silencios. ¿Tienes algún truco para lograrlo sin que ellos sientan que estás intentado ganarte su favor?
Hola Julia! 🙂
¡Gracias! 😊 Y sí, esa parte es de las más duras. Cuando un usuario “odia” lo que estás construyendo, la conversación se vuelve incómoda… y los silencios pesan mucho. Pero ahí está justo la información más valiosa.
Un pequeño truco (que lo mismo te suena de alguna sesión nuestra 😄): intenta no convencer en la reunión de la necesidad de que usen tu producto. En esas entrevistas no estás vendiendo, estás aprendiendo. Cuando el otro percibe que no necesitas su aprobación, se relaja y empieza a contarte lo que realmente piensa (y eso es lo que, realmente, estás buscando).
Algunas cosas que ayudan:
Lo bueno de estos perfiles es que no te endulzan nada, y eso te obliga a afinar mucho más rápido. Aprender de los extremos es incómodo, pero tremendamente útil.
Gracias por leer y por dejar el comentario 🙌.