Una de las situaciones que me encuentro en muchas startups es la búsqueda de alianzas comerciales para abrir así canales de venta para sus productos o sus servicios o, directamente, la búsqueda de socios industriales que, entre otras cosas, aportan canal comercial.
Esto, a priori, no tiene por qué ser malo o contraproducente para una compañía en fase temprana. Es una buena forma de dar a conocer lo que hacemos y el socio industrial o el partner nos puede poner, de una tacada, delante de muchos clientes (y hay compañías que en B2C nos pueden poner delante de millones de esos clientes).
Sin embargo, a veces este tipo de alianzas tienen sus grises entre condiciones y cláusulas que rigen los acuerdos o, incluso, pueden llevar a la startup a enfocarse demasiado en su producto y llegar a abdicar su actividad comercial en el socio comercial.
Una de las cosas que le digo a las startups con las que trabajo (y la frase no es mía, es de un profesor que tuve en el MBA) es que la cuenta de resultados de todas las empresas empresa con una cosa que no es nada baladí: ingresos y los ingresos son la consecuencia de nuestra actividad comercial.
Por tanto, si la actividad comercial es un proceso crítico y fundamental en cualquier empresa, ¿qué implica apoyarnos en terceros? ¿qué debemos tener en cuenta? ¿por qué no deberíamos abdicar nuestras ventas en terceros y depender de ellos únicamente?
1. No se trata solamente de tener una buena propuesta de valor, también hay que llevarla al mercado
Uno de los aspectos fundamentales de cualquier empresa. además de encontrar una necesidad y una propuesta de valor que la cubra, es si es o no capaz de llegar al mercado; es decir, si la empresa es capaz de llegar a los clientes de una manera rápida, escalable y eficiente.
De lo que hablamos es de la ejecución del Plan de Marketing y Ventas de la empresa y no desde una perspectiva teórica (porque los planes en papel aguantan prácticamente todo), hablamos de la actividad de desarrollo de negocio y comercial, es decir, del esfuerzo que hacemos en hacernos visibles a nuestros clientes potenciales y que estos adquieran nuestros productos o servicios, vamos, en vender.
Y vender es ese gran «momento de la verdad» al que se tienen que enfrentar todas las empresas y negocios.
Hay que ponerse delante del cliente, entender sus necesidades y proponerles nuestro producto o servicio y, si hemos hecho bien los deberes, necesidades y propuesta de valor deben encajar.
Pero claro, llegar hasta aquí suena fácil desde una perspectiva teórica pero la realidad es mucho más dura:
- Hay que entender al cliente
- Tenemos que trabajar en nuestro discurso comercial
- Hay que hacer prospectiva y detectar clientes, entender dónde están, qué leen, qué prescriptores usan…
- Tenemos que clasificar los clientes potenciales por nuestra capacidad de llegar a ellos y el grado o intensidad de necesidad que pueden tener de nuestro producto o servicio
- Hay que acercarse a los clientes y enfrentarnos al temible «puerta fría»
- Cuando lanzamos una propuesta puede que tardemos en convertirla en un contrato real
- Sin track record puede que los clientes desconfíen
Y a esto, además, puede que le sumemos un equipo fundador que tiene formación técnica y nada de experiencia comercial… y aún peor, puede que ni tan siquiera quieran ejercer esa función de ventas (aunque sea fundamental en las fases iniciales y, sobre todo, en el CEO).
Con la idea de acelerar este proceso o, directamente, para evitarlo es donde entran en juego las alianzas comerciales; es decir, la búsqueda de socios que asuman parte (o toda) nuestra función comercial aprovechando que tienen mucha más llegada a clientes que nosotros y esto, como decía al inicio, puede ser una palanca que nos ayude a crecer pero también puede terminar como una soga a nuestro cuello (todo depende de cómo lo gestionemos).
2. Los socios estratégicos y las alianzas comerciales: ventajas e inconvenientes
¿Y en qué consiste esto de los socios estratégicos y las alianzas comerciales? Pues es bastante sencillo y fácil de imaginar. Básicamente, estamos hablando de acuerdos comerciales con empresas que pueden hacer de canal de distribución de nuestros productos o servicios porque tienen capacidad de llegada a nuestros clientes y, además, les aportamos valor al complementar su oferta de productos y servicios.
Este es el principio básico de la alianza, tiene que haber un win-win para ambas partes. Para la startup porque encuentra un canal de distribución y, por tanto, aumentar la probabilidad de llegar a clientes con éxito y, por otra parte, el partner gana un complemento a su oferta que se traduce en negocio.
Sin embargo, en la práctica, hay que tener en cuenta otros aspectos y matices porque los negocios no se cierran únicamente en buenas palabras y voluntades…
Para empezar, uno de los principales puntos de fricción es la pregunta «¿de quién es el cliente?» ¿es de la startup o es del canal?
Esto mismo ya lo planteaba hace un año con la trifulca entre Fortnite y Apple y la respuesta era sencilla: el cliente es del canal y el canal pone sus condiciones, entre ellas su margen de intermediación o su comisión por ser canal o su margen comercial (¿acaso pensamos que las cosas son gratis?).
Si gracias al canal llegamos a millones de clientes sin tener que invertir grandes cantidades de dinero en marketing o en un equipo comercial y el canal funciona y vende nuestro producto, la verdad es que no parece un mal acuerdo.
No obstante hay detalles a tener en cuenta:
- ¿Cuál es la comisión del canal o el margen comercial que pretende aplicar? Esto es algo a pactar si el precio final lo marcamos nosotros porque supone que una parte de éste será la comisión del canal (y recordemos que todo el lío de Fortnite venía del famoso 30% de Apple y Google).
- También nos puede pasar que el canal sea el que fije el precio final y, por tanto, nos ponga un techo máximo de nuestros ingresos y esto nos obligue a apretarnos el cinturón o, incluso, nos pueda llegar a situar en los límites de nuestros márgenes.
- Hemos comentado que el cliente es del canal y esto es importante tenerlo claro porque nunca vamos a poder hablar con ese cliente final por nuestra cuenta. Saltarse al canal, seguramente, implicará que se rompa el acuerdo de comercialización.
Otro asunto oscuro de las alianzas comerciales son las exclusividades y esto sí que es un asunto importante a la par que espinoso.
¿Puede el canal pedir exclusividad? Claro, puede pedirlo pero también la startup puede no aceptarlo o limitarlo; esto es algo que forma parte de la negociación.
Personalmente, considero que la exclusividad es un punto crítico porque el abanico de situaciones incómodas que se pueden dar es amplio (y son necesarias reglas y normas para controlarlos):
- Puede darse el caso de una exclusividad total y absoluta, es decir, abdicamos la función comercial en el partner y de él dependen nuestras ventas por completo. Si aceptamos esto, al final, nos hemos convertido en un proveedor o una subcontrata que solo trabaja para un único cliente y, sin duda, acabamos de limitar nuestro radio de acción porque si llega un día en el que dejamos de aportar valor al partner, quizás éste nos cambie por otro que sí se lo aporte (y será el fin de nuestra empresa).
- Puede darse el caso de que la exclusividad sea en un mercado concreto o para un segmento de clientes concreto y esto será algo que tendremos que calibrar bien para ver si choca o no choca con nuestra acción comercial o es un complemento que nos viene bien. Imaginemos, por ejemplo, que el partner nos plantea distribuir nuestro producto en Argentina y este país no estaba en nuestro roadmap, pues lo mismo nos puede interesar aceptarla (aunque la limitaría en el tiempo).
- Puede darse el caso que la exclusividad no choque con nuestra actividad comercial pero sí que impida la venta a competidores del partner o bien llegar a alianzas comerciales con sus competidores y esto también es algo que debemos calibrar adecuadamente por el impacto que puede tener en el desarrollo de nuestro negocio.
En definitiva, aunque las alianzas comerciales bajan nuestra barrera de entrada a los clientes y pueden acelerar nuestras ventas, tenemos que meditar bien qué partners elegimos y, sobre todo, qué condiciones estamos dispuestos a aceptar y, de esta forma, no firmar una eventual sentencia de muerte de nuestra empresa.
3. Complementar nuestra capacidad comercial frente a delegar o abdicar
¿Alianzas comerciales y sentencia de muerte de nuestra empresa? Soy consciente que puede sonar un poco exagerado y dramático; de hecho, creo que la idea es darle cierto toque dramático para que podamos reflexionar un poco sobre este tema y me sirva para hablar de abdicar la función comercial.
Decía al inicio que la primera línea de la cuenta de resultados de una empresa se llama ingresos y que esta línea depende directamente de la actividad comercial. ¿Qué ocurre cuando la actividad comercial de nuestra empresa la controlan otros? Pues, básicamente, que hemos perdido el control de una de las actividades clave de nuestra empresa y estamos depositándola (entera o en parte) en terceros.
Si nos tomamos las alianzas comerciales como un complemento a nuestra actividad comercial, seguimos teniendo capacidad de desarrollar nuestro negocio por nuestra cuenta si las cosas salen mal con los partners o estos no se toman la alianza demasiado en serio además de desarrollar nuestra marca, nuestros propios clientes y nuestro posicionamiento en el mercado.
El gran problema lo encontramos cuando depositamos toda nuestra actividad en el partner y, además, aceptamos exclusividades severas.
Aquí es donde está el problema de la abdicación porque entregamos todo el control a un tercero que puede que haga una gran función de venta o puede que no la haga o que la haga mientras le aportamos valor o hasta que encuentra a otro proveedor más barato o que le deja mayor margen o que le aporte más valor…
Por esto creo que es fundamental reflexionar muy bien sobre este tema y, cara a negociar con un partner una alianza comercial, planteemos muy bien el esquema de la colaboración, definamos ámbitos de actuación, objetivos y mecanismos de salida (sobre todo, si las expectativas no se cumplen por algunas de las partes).
Además, estos acuerdos deberían ser un complemento a nuestra propia actividad comercial para contar con nuestra propia línea de desarrollo de negocio y, si tenemos que contar con varios partners, que las condiciones no nos aten demasiado con vetos cruzados, exclusividades y cláusulas de no competencia.
Imaginemos a una compañía que tiene dos segmentos de clientes potenciales y, para cada segmento, se apoya en una alianza comercial para llegar a los clientes de dicho partner:
- Si las alianzas comerciales tienen exclusividad y no admiten ni acción comercial propia ni tampoco otros partners en su mismo segmento, esta empresa solamente podría llegar a los clientes de estos dos canales y nada más. Es decir, ha reducido su TAM potencial drásticamente y ha quedado prisionero de sus canales comerciales.
- Si no hay exclusividad, llegaría a los clientes de sus partners y podría provocar el arrastre de otros posibles partners para comercializar además de desarrollar marca propia y su propia actividad para seguir creciendo en el mercado.
Esta es la clave de complementar frente a abdicar la actividad comercial.
Espero que estas reflexiones os sean útiles porque, en breve, seguiremos hablando de los socios industriales y sus implicaciones en el desarrollo de una startup.
Hasta pronto.
Imágenes: GIPHY, Tom Fishburne, RODNAE Productions en Pexels, Statista y Startup Stock Photos
3 comentarios