El reto de profesionalizar el equipo de una startup

Reconozco que echaba de menos escribir en el blog y uno de mis propósitos para el verano (y el otoño y el invierno) era volver a escribir. Tras la vuelta a Xataka hablando sobre Spotahome, quería reflexionar sobre algunos aprendizajes que podemos sacar sobre esta compañía en lo que se refiere a profesionalizar el equipo de una startup.

El concepto de profesionalizar el equipo de una startup está íntimamente relacionada con el crecimiento.

Es decir, conforme el negocio crece y va tomando dimensión, nuestro equipo también se tiene que adaptar a esta nueva etapa y eso implica, en la mayoría de los casos, cambios y alguna que otra crisis.

¿Crisis? ¿Startups en crisis derivados de los cambios? ¿Acaso el espíritu de una startup no era el de aprender a surfear las olas y los temporales?

De la misma forma que la gestión de la compañía cambia, también cambia la propiedad de la empresa con la entrada de inversores y esto implica, incluso, cambios en el gobierno de la empresa (como pasar de administrador único a consejo de administración).

Todos estos cambios provocan que cambiemos procesos, que tengan que salir personas, que lleguen personas nuevas, que tengamos que reportar a nuestros socios inversores… y, claro, esto hay que saber gestionarlo para evitar crisis y problemas internos o, incluso, que nuestra empresa muera al no saber gestionar este crecimiento y niegue la necesidad de tener que profesionalizarse.

¿Y esto que tiene que ver con Spotahome? Pues la respuesta ya la avancé cuando se publicó el artículo, los fundadores se han dado cuenta de la necesidad de cambiar su estructura y se han puesto manos a la obra.

Así que para hablar de cómo profesionalizar el equipo de una startup, vamos a empezar por lo más básico hasta llegar a la situación actual de Spotahome. Empezamos.

Una startup es idea y ejecución, por tanto, hace falta un equipo

Cómo es el equipo de una startup y si éste cubre todas las áreas clave es un aspecto fundamental.

Para empezar, y creo que es lo más evidente, porque si queremos avanzar tenemos que cubrir los aspectos que son clave para arrancar nuestro negocio (típicamente gestión, producto y negocio).

Por otro lado, las startups que adolecen de perfiles clave valen menos. Sí, la valoración baja si una empresa que, en teoría, desarrolla tecnología resulta que la tiene externalizada.

¿Por qué? Básicamente, porque es una salida de caja que requiere de financiación y, además, nos puede hacer cautivos de un proveedor. ¿Y si nos falta un director comercial? La respuesta, aunque no sea educado, se plantea con otra pregunta: ¿Quién va a contribuir a que la empresa tenga ingresos? ¿Quién contacta con los clientes en el caso de un B2B?

El equipo inicial debería ser un poco como el «Equipo A», formado por los socios fundadores entre los que se reparten los roles de dirigir y gestionar (el Coronel Smith), vender y desarrollar negocio (Fénix), hacer producto (M.A. Barracus) y, como contrapunto, alguien con un poco de locura que quiera hacer un moonshot (el rol de Murdock).

Sin un equipo compacto y multidisciplinar va a ser complicado arrancar un negocio y, de hecho, según la lista «The Top 20 Reasons Startups Fail» de CB Insights, un equipo inadecuado es la tercera causa de cierre de las startups, una lista que coronan el agotamiento de la caja (segunda causa) y el lanzar un producto que no tiene mercado (primera causa).

El arranque es duro, son jornadas de maratón que, seguramente, sean sin salario. Es un sacrificio para poner en marcha tu proyecto y hacerlo grande; una causa a la que habrá que sumar más compañeros de viaje.

Las primeras incorporaciones al equipo

Seguramente, cuando el negocio vaya dando sus primeros pasos nos daremos cuenta que hay cosas sin cubrir y que no podemos llegar a todo.

Creo que llegar a esta conclusión es importantísimo porque la auto-conciencia es la base de todo lo bueno y el equipo fundador debe ser consciente de lo que hace bien y en qué necesita ayuda.

Así que si llegamos a la conclusión que necesitamos gente y nosotros ya éramos el «Equipo A», entonces tendremos que sumar a nuestro proyecto a personas de «nivel A» (como cuando en la última temporada de la serie de TV se incorpora un personaje al equipo, Frankie Santana).

Este nuevo miembro de la banda tiene que encajar con el equipo fundador y con la cultura de la empresa, tiene que ser proactivo, tener capacidad para resolver problemas rápidamente e innovar y, además, tiene que ser capaz de verse motivado por la montaña rusa que le ofrece la startup: retos, desarrollo profesional y una gran aventura por delante.

¿Y cómo montamos este primer equipo? Esto no va de salario únicamente, la motivación intrínseca (desarrollo) y trascendental (visión) deben tener más peso que la extrínseca (salario) y esto, obviamente, es posible si el proyecto, el equipo, la cultura y el estilo de dirección son capaces de enamorar a nuestro candidato además de comprometerlo con el negocio a través de instrumentos como las stock-options.

Cuando no puedes prometer salarios de mercado, captar talento no es fácil pero hay profesionales que están dispuestos a ganar menos y a enfrentarse a retos. Eso sí, sin fondos va a ser muy difícil captar talento, por tanto, es importante contar con dinero en caja o empezar a facturar algo.

Las primeras crisis de equipo: contratar pensando en el corto plazo

Cuando andas corto de fondos, o no quieres compartir parte de la propiedad del negocio, es muy tentador ampliar el equipo a base de becarios, alumnos en prácticas o, incluso, talento no excelente pero que está a coste razonable (incluso, alguien que «colabora gratis» porque quiere aprender). Efectivamente, es tentador y, desde el punto de vista del coste, suena bien pero es un gran riesgo.

¿Y por qué es un gran riesgo? ¿Cómo afecta a la hora de profesionalizar el equipo de una startup? La respuesta es muy sencilla:

• Si éramos el equipo A, ¿por qué estamos contratando talento que no es de «nivel A» y que puede que no vayamos a fidelizar?
• Si apoyamos nuestra estructura en becarios y alumnos en prácticas, vamos a perder la proactividad que requiere nuestro negocio. Tendremos que dedicar tiempo a enseñarles, a que entiendan el negocio, a supervisarles… Cuando empiecen a coger autonomía, seguramente, se termine su beca y se tengan que marchar (salvo que seamos capaces de fidelizarlos y ofrecerles algo).
• El talento no excelente puede que funcione al principio o no percibamos sus fallos pero, cuando el negocio empiece a tomar velocidad, su falta de formación y/o experiencia aflorará en forma de errores que puede que nos cuesten dinero o clientes.

Todos esto se puede resumir en que los equipos formados pensando en el corto plazo, al final, generan crisis que se resuelven con la salida de parte del equipo porque no están capacitados para llevar el negocio al siguiente nivel.

O, pasando al mundo del fútbol y tomándolo como referencia:

El equipo que te hace subir de segunda división a primera división no es el equipo que te garantiza la permanencia o te hace llegar a puestos para competir en Europa

La fase de puesta en marcha del negocio es temporal, queremos crecer y por eso tenemos que formar nuestro equipo pensando en esto; en crear una estructura sólida de liderazgo que luego permita seguir incorporando personas evitando las fricciones.

Cuando esto no se hace así y lo que hacemos es pensar en el «partido a partido» o solamente en la «liga» en la que estamos, pues tendremos un equipo para la puesta en marcha que tocará techo, generará fricciones internas y errores y, como fundadores, nos tocará reestructurarlo con alguna salida.

Esta situación es compleja, la he vivido de cerca con alguna startup y son crisis que requieren de «cirugía» para identificar el valor que aporta cada persona al negocio y si ha tocado techo o aún tiene recorrido para llevar la empresa al siguiente nivel.

Lo malo de estas operaciones de cirugía es que, a veces, generan secuelas en la organización que no siempre se curan si el proceso no se comunica adecuadamente dado que a nadie le gusta ver cómo despiden a un compañero o, por ejemplo, a nadie le hace mucha gracia que siendo responsable de un área le «degraden» a técnico raso porque llega un nuevo responsable de fuera.

Hay que seguir creciendo, llega la hora de profesionalizar el equipo e, incluso, reubicar al equipo fundador

Precisamente, esto de hacer a alguien a un lado para poner a una persona nueva a dirigir es algo que he visto en Spotahome con los propios fundadores y me parece, sin duda, un gran ejercicio de generosidad, profesionalidad y de visión a largo plazo.

¿Un fundador que deja de ser CXX y pasa a ser otra cosa? ¿En serio? Pues sí, esto es algo que ha ocurrido en Spotahome con dos de los socios fundadores, el CTO y el COO. Ambos fundadores han pasado a otros menesteres en la compañía y sus puestos han sido ocupados por directivos procedentes de empresas top del sector tecnológico.

La nueva directora de operaciones, Cleo Sham, viene de Uber en Europa y, desde Amazon, ha llegado Ángel Azcárraga como nuevo CTO.

Como decía antes, el auto-conocimiento es fundamental en el fundador de una startup, uno tiene que saber, aunque sea el propietario del negocio, que ha tocado techo y es hora de hacerse a un lado para que otro tome las riendas. Es una decisión dura pero es generosa con el negocio; es tener visión a largo plazo y no perder el foco de hacer grande la empresa y, si para ello, tiene que venir alguien a suplir nuestras limitaciones, pues bienvenido sea.

Esto es algo que veo en compañías que pasan rondas en Serie A y Serie B y están cada vez más profesionalizadas. Es hora de jugar en «Liga de Campeones», hay que fichar talento top para hacer crecer la empresa, para hacer crecer a nuestro equipo (líderes que te hacen aprender y desarrollarte) y, además, nos traen nuevas herramientas para gestionar la empresa.

De hecho, siguiendo con el ejemplo de Spotahome, la compañía ha incorporado a Balaji Nageswaran, un ex-Amazon que llega como responsable de producto, Amanda Symonds como responsable de crecimiento (procedente de TripAdvisor) y, desde BBVA, a Eduardo Garbayo como director general en España. En definitiva, talento top para liderar la nueva etapa de la empresa.

Y aunque esto nos pueda sonar lejano y parezca de startups de Silicon Valley, esto es algo que veo en startups que me quedan muy cercanas.

Profesionalizar el equipo de una startup es mirar al futuro y al largo plazo

La evolución del negocio te hace reconfigurar el equipo para adaptarlo al ritmo, la dimensión y los nuevos retos a los que se va a enfrentar nuestra empresa, de eso trata todo esto de profesionalizar el equipo de una startup.

Esto es algo que los fundadores de una startup deben asumir y, quizás, con el tiempo uno de los fundadores deje de ser CEO para contratar a un directivo profesional de la misma forma que el CTO o el COO pueden dejar de serlo si el negocio lo requiere.

Estos cambios no tienen que ser necesariamente malos.

Es verdad que suelen generar una crisis y algún que otro roce, al fin y al cabo estás alterando el establisment. Llega nuevo talento con experiencia que complementa a los socios-fundadores y al equipo existente, puede que haya miembros del equipo que tengan que salir por no encontrar encaje dentro de una estructura más exigente, con nuevos objetivos y con procesos de gestión mejor definidos.

La reconfiguración generará roces y pondrá a prueba la cultura de la empresa. Directivos y cargos de responsabilidad puede que “bajen un nivel” porque, a pesar de su empeño y dedicación en las primeras etapas de la empresa, no están preparados para encarar las siguientes fases a las que se enfrenta la compañía.

La entrada de talento externo, mucho más profesional, elevará el nivel de exigencia y permitirá a los fundadores implantar nuevos sistemas de dirección y control. Podrán delegar en estas personas y se podrán dedicar más “al rumbo de la empresa” y otros asuntos estratégicos que al día a día.

¿Dedicarse al rumbo de la empresa? Pues sí. Al fin y al cabo, los fundadores de la empresa definieron la visión de la misma, si dejan de estar en el día, pueden dedicarle más tiempo a esa visión y la estrategia y a su rol como miembros del consejo de administración junto a sus inversores (además de proyectar esa visión en el equipo directivo y de gestión de la compañía).

Es lo que tiene «hacerse mayor», llega un momento en el que puede que dejes de estar en la primera línea y en las trincheras pero eso no es necesariamente malo y en eso consiste el profesionalizar el equipo de una startup, en preparar la empresa para que se haga mayor.

Volviendo al fútbol, puede que no estés jugando el partido pero, quizás, dirijas el juego desde el banquillo, desde el rol del director deportivo (que ficha a los jugadores) o desde el consejo que marca hacia dónde vamos.

Hasta la próxima.

Imágenes: RawPixel (Pexels), VulcanPost y Fox (Pexels)