De las 5Ps a decisiones: 5 preguntas para convertir la estrategia en acción

Nuevo año y nueva temporada en el blog; espero mantener el ritmo de 2025 e, incluso, superarlo. Justo cerramos el 2025 hablando de estrategia y las las 5 Ps de Mintzberg y quiero seguir profundizando algo más en este tema.

Como decía Mintzberg, el concepto de estrategia puede ser ambiguo y tener múltiples significados o puntos de vista. Esa ambigüedad provoca, a veces, que no tengamos claro el «hacia dónde va la organización» incluso después de haber pasado horas delante de un DAFO, un PESTEL o el diagrama de las Cinco Fuerzas de Porter (que introduje una vez al hablar de propuesta de valor y posicionamiento).

¿El problema? Tras un encierro del comité de dirección trabajando con estas herramientas, asintiendo a todo y aprobando una presentación para enviar a la organización, se redacta un acta, se manda por correo… y luego nada cambia. La operación del día a día sigue su curso como si esas conversaciones nunca hubieran ocurrido.

Si tras el DAFO lo único que cambia es el PowerPoint, no hubo estrategia.

Este es el gran abismo que suele existir entre estrategias y resultados, entre decisiones y acciones. O, como dijo un profesor de IPADE al que escuché en una conferencia: «estrategias sin acciones son alucinaciones».

En general, los equipos de dirección entienden los conceptos… pero fallan al tomar las decisiones difíciles que convierten la intención en realidad.

Con el objetivo de «cruzar el abismo» (vamos a tomarle prestado el título de su libro a Geoffrey A. Moore), vamos a intentar pasar de la comprensión abstracta de lo que es la estrategia a una herramienta concreta para construirla: una cascada de cinco preguntas esenciales que obligan a tomar decisiones claras, coherentes y, sobre todo, accionables..

Vamos a ello.

1. ¿Por qué la estrategia es más que un simple plan?

En el artículo anterior, en el que hablamos de las 5 Ps de Henry Mintzberg ya comentamos que la estrategia no es solamente un plan y existen múltiples perspectivas; es decir, la estrategia es un concepto multifacético, mucho más rico que una simple hoja de ruta:

• Plan: la visión más tradicional; la hoja de ruta consciente e intencional de acciones a futuro. Por ejemplo, «lanzaremos una nueva línea de negocio en el primer trimestre y cerraremos X para financiarla». Sin embargo, la gran pregunta para lanzar es: ¿nuestro plan documentado es una guía real o es un teatro estratégico?

• Ploy (Jugada o Movimiento): una maniobra específica para superar a un competidor. Pensemos en una empresa que anuncia una gran expansión para disuadir a sus rivales de entrar en su mercado. La pregunta táctica: ¿nuestras jugadas son proactivas para ganar o reactivas para no perder?

• Pattern (Patrón): la coherencia que emerge de nuestras acciones a lo largo del tiempo, incluso si no fue intencionada. Es lo que hacemos repetidamente, no solo lo que decimos que haremos. La pregunta clave: ¿qué revela nuestro comportamiento real sobre nuestra estrategia, independientemente de lo que dicen las diapositivas?

• Position (Posición): cómo nos ubicamos en el mercado, en relación con nuestros competidores y el entorno. Por ejemplo, ser el proveedor de bajo coste o la marca de lujo. La pregunta incómoda: ¿hemos elegido conscientemente nuestra posición o hemos caído en ella por defecto y arrastrados por la inercia?

• Perspective (Perspectiva): la forma en que la organización ve el mundo y a sí misma. Es la «personalidad» o cultura que guía todo lo que hace. La pregunta cultural: ¿nuestra perspectiva interna nos impulsa a ganar o nos limita a lo que siempre hemos hecho? (y el gran freno para avanzar e innovar son frases del estilo «esto siempre lo hemos hecho así»)

La estrategia no es un plan con una lista de tareas y acciones, es un ejercicio de elección y renuncia:

Estrategia = decisiones de enfoque + renuncias + coherencia en el tiempo (para ganar de una forma concreta)

Entender esto es el primer paso. El siguiente es convertir esa comprensión en un motor de decisiones.

2. La cascada de decisiones: 5 preguntas encadenadas para crear tu estrategia

Si las 5Ps de Mintzberg nos dan el mapa completo de lo que es una estrategia (un plan, una posición, un patrón…), la
Cascada de Decisiones Estratégicas (Strategy Choice Cascade) de Roger L. Martin y A.G. Lafley en el libro «Playing to Win» nos plantea un método práctico que convierte la estrategia en un conjunto de cinco preguntas y, por tanto, de cinco decisiones.

Aquí es donde pasamos de la teoría a la práctica, donde la clave está en que las preguntas están encadenadas: la respuesta a la primera pregunta condiciona y da forma a la respuesta de la segunda, y así sucesivamente. Esta interdependencia obliga a crear una estrategia coherente y reforzada, no una lista de deseos inconexos.

Mintzberg te evita llamar estrategia a cualquier cosa. «Playing to Win» te obliga a elegir.

Primera pregunta: ¿Qué significa «ganar» para nosotros este año?

Esto es lo que se conoce como la Aspiración Ganadora.

Se trata de definir la victoria en nuestros propios términos; no es suficiente con «participar» en el mercado, las grandes organizaciones juegan para ganar.

Una aspiración ganadora es una meta ambiciosa y clara que inspira a toda la organización, esta pregunta define la «Estrella Polar» que guiará todas las demás decisiones.

Para Duolingo, ganar es ser la app nº1 por hábito (DAU/retención) y convertir ese hábito en ingresos recurrentes (suscripción + ads) sin empeorar la experiencia. Por tanto, su victoria es liderazgo + hábito + revenue y no solamente «crecer» en ambiguo.

Segunda pregunta: ¿Dónde vamos a jugar y dónde NO?

Esta pregunta define el campo de juego, se trata de tomar decisiones explícitas sobre qué segmentos de clientes, mercados geográficos, categorías de productos y canales de distribución vamos a priorizar.

La parte más importante de esta pregunta es la segunda: ¿dónde NO vamos a jugar? La estrategia es elección, y elegir significa renunciar, intentar ser todo para todos es una receta para la mediocridad.

Shopify, la plataforma de e-commerce, tiene muy claro que es una plataforma para pymes y marcas DTC (direct-to-consumer) por eso ofrece un sistema integral de website + checkout + pagos + ecosistema (es su elección de dónde sí que va a jugar). Por el contrario, tiene claro que NO es una agencia para proyectos a medida (segmentan, claramente, por cliente/canal/caso de uso y asumen renuncias).

Un ejemplo de renuncia es algo como «este año NO vamos a vender a enterprise. Solo SMB/mid-market aunque el ticket medio sea menor» y esto duele porque estás renunciando a deals muy atractivos y a la narrativa de los «grandes logos» en tu web.

Tercera pregunta: ¿Cómo vamos a ganar ahí?

Este es el corazón de la estrategia: la forma de ganar, describe la manera única en que crearemos valor y lograremos una ventaja competitiva defendible en el campo de juego que hemos elegido (y es la más difícil de todas).

Como señaló Michael Porter, existen fundamentalmente dos formas de ganar: ser el líder en costes o por diferenciación (y la segunda es la que suele ser más interesante).

• Liderazgo en costes: ofrecer un valor similar o aceptable a un precio más bajo lo que implica una obsesión por la eficiencia, la estandarización y la optimización de costes.

• Diferenciación: ofrecer un valor único por el que los clientes están dispuestos a pagar un precio superior lo que implica una obsesión por entender al cliente, la innovación y la construcción de marca.

Stripe se caracteriza por hacerte la vida fácil a la hora de procesar pagos; ganan siendo la infraestructura de pagos más fácil de integrar (developer-first), más fiable y más global (métodos de pago soportados, protección ante el fraude, compliance). No son los más baratos pero te dan confianza y esa es su diferenciación.

Su mecanismo de ventaja (APIs + confianza + cobertura), no un eslogan.

Otro ejemplo de renuncia es tener muy claro que no vas a competir por precio y esto se traduce en decisiones como subir el importe mínimo de compra para gastos de envío gratis y asumir que vas a perder a los clientes ultra price-sensitive. ¿Y esto por qué duele? Porque, seguramente, al principio baje conversión y obligue a mejorar propuesta de valor para el resto de segmentos de clientes.

Cuarta pregunta: ¿Qué 2–3 capacidades clave debemos construir?

Una vez que sabemos dónde jugar y cómo ganar, debemos preguntarnos qué capacidades clave necesitamos para que esa estrategia sea una realidad y no solo una aspiración.

Estas son las competencias y actividades en las que la organización debe ser excepcionalmente buena; no se trata de una larga lista de todo lo que hacemos bien, sino de las 2 o 3 cosas que son verdaderamente críticas para nuestra forma de ganar.

Estas capacidades son los «músculos» que permiten a la estrategia cobrar vida.

Para Figma, las capacidades clave que les permiten competir son:

• Colaboración en tiempo real como estándar
• Rendimiento + experiencia «instantánea» en el navegador
• Ecosistema (plugins, comunidades, librerías de contenidos) que aumenta switching cost (coste del cambio)

Las capacidades son músculos defendibles y no listas largas de «somos buenos en…»

Quinta pregunta: ¿Qué cambia mañana? ¿Qué sistemas de gestión hacen que el cambio sea inevitable?

La cascada entera es inútil si no responde a esta pregunta. La respuesta no es una teoría; es una lista de decisiones y cambios en el sistema (presupuesto, incentivos, métricas, rituales y ownership) que hacen inevitable la ejecución.

Inmediatamente después de definir las capacidades, el equipo debe definir explícitamente los sistemas de gestión necesarios para apoyar sus elecciones:

• ¿Cuáles son las 3 decisiones más importantes que debemos tomar esta semana basadas en esta estrategia?
• ¿Cuáles son las 3 cosas importantes que debemos dejar de hacer?
• ¿Cómo afecta esto a nuestros presupuestos, a la agenda de nuestras reuniones y a los rituales de nuestro equipo?

Sin estos sistemas de gestión y control, la estrategia se queda en un «castillo en el aire».

Pensemos en Notion y en una estrategia ganadora para fomentar la expansión dentro de equipos. Marcar este rumbo para propiciar el land & expand implica orientar toda la organización hacia la activación y la expansión, por tanto, no es añadir features porque sí, es pensar en contribuir a este mecanismo.

Esto te lleva a pensar en sistemas concretos para guiar a los equipos hacia ese objetivo: estrategia = calendario, incentivos, métricas y presupuesto

• OKRs del trimestre ligados a activación y expansión por workspace, no a «lanzar X features porque sí»
• Ritual semanal: revisión de cohorte (registro → momento «ahá» → invitaciones a otros usuarios)
• Roadmap: dar prioridad a reducción de fricción (plantillas, permisos, onboarding) y se aparcan peticiones fuera de foco
• Presupuesto y recursos: refuerzo en growth + adopción antes que «más features«

Los cambios, muchas veces, son renuncias como «durante 2 trimestres NO añadimos features nuevas salvo 1–2 críticas porque todo el foco va a onboarding + activación + fiabilidad» y son decisiones dolorosas porque mata la dopamina de entregar cosas nuevas y genera presión interna (ventas y customer success trasladando peticiones de los clientes para el roadmap del producto).

3. Señales de coherencia: ¿cómo saber si tu estrategia es ganadora?

Una estrategia sólida no solo suena bien en papel, sino que se manifiesta en el mercado de formas observables.

Roger Martin propone seis señales claras que indican que tu estrategia está funcionando:

1. Sistemas de actividades distintos: haces las cosas de una manera que es visiblemente diferente a la de tus competidores

2. Base de clientes fieles: tus clientes te eligen de forma consistente y no por casualidad o por precio.

3. Competidores que son rentables: tu estrategia es tan clara y tu posición tan sólida que has dejado espacio para que tus competidores prosperen en sus propios nichos. No necesitan atacarte para sobrevivir, lo que indica que no estás en una guerra de precios por un mercado indiferenciado.

4. Superioridad de recursos: generas más recursos (margen, talento, etc.) que tus competidores para reinvertir y fortalecer tu posición.

5. Los competidores se atacan entre sí, no a ti: te perciben como el objetivo más difícil, por lo que prefieren luchar por el espacio restante.

6. Primera opción para la innovación: tanto clientes como socios acuden a ti primero cuando buscan mejoras o nuevas soluciones en el sector.

Por el contrario, una señal inequívoca de una estrategia fallida es cuando, al momento de elegir entre tu producto y el de un competidor, tus clientes sienten que «podrían lanzar una moneda al aire».

Aterrizando algo más:

Señal de coherencia	Ejemplo	Indicadores observables (qué verías)	Cómo medirlo (métricas / evidencia)
1. Sistemas de actividades distintos	Startup B2B que gana por onboarding ultra rápido (self-serve + implementación en 24–48h)	Clientes dicen “con vosotros fue distinto”; ciclo de implantación muy por debajo del estándar; menos tickets iniciales	Time-to-value (TTV), tiempo medio de onboarding, % activación Día 7/Día 14, tickets por cliente en 30 días, ratio demo→piloto
2. Base de clientes fieles	Startup PLG que empieza con un equipo y se expande por departamentos	Renovaciones “sin drama”; upsell orgánico; referencias constantes	Retención logo, NRR/expansión, % cuentas que aumentan asientos/uso, referrals/invites, reviews (G2/Capterra), churn voluntario vs involuntario
3. Competidores también rentables	Startup en categoría madura donde compites por un nicho (no por precio)	No hay guerra de descuentos permanente; los competidores sobreviven en otros segmentos; tu pricing se sostiene	Estabilidad de pricing, % deals con descuento, margen bruto, win/loss por segmento (ganas en tu nicho), elasticidad: win-rate sin tocar precio
4. Superioridad de recursos	Startup con margen alto que reinvierte en producto/CS y acelera la brecha	Puedes contratar antes, invertir en marca, mejorar soporte sin ahogarte	Margen bruto, burn multiple, payback CAC, % ingresos reinvertidos en I+D/CS, ritmo de shipping (features/mes) con calidad (bugs/rollback)
5. Competidores se atacan entre sí, no a ti	Startup “category leader” en un micro-nicho (p.ej. compliance para un vertical)	En ventas te comparan menos; te “copian” más; los ataques frontales van a otros jugadores	% deals con comparativa directa, menciones en sales calls, análisis win/loss (motivo de pérdida: “no decision” vs “competidor”), share of voice en contenido/SEO
6. Primera opción para la innovación	Startup a la que los clientes proponen pilotos porque confían en ejecución	Te llegan propuestas inbound de co-desarrollo; partners piden integrarse contigo primero	número de pilotos inbound/mes, número de partnerships iniciados por terceros, tasa de adopción de betas, tiempo de cierre de pilotos, pipeline “co-innovation”

Si para tus clientes eres sustituible, no tienes una estrategia ganadora.

4. Plantilla de Sesión: tu estrategia en menos de 2 horas

El framework de «Jugar para Ganar» (o «Playing to Win») es una herramienta muy útil para trabajarla en el seno de una reunión de definición de estrategia con los miembros del comité de dirección o con el equipo de managers.

El objetivo de esta sesión no es crear un documento perfecto para archivarlo, es forzar un primer conjunto de elecciones integradas y difíciles. La perfección es enemiga de la claridad.

• Objetivo de la sesión (5 min): aclarar que el propósito es tomar un primer conjunto de elecciones coherentes, no redactar un documento final. La estrategia es un ser vivo.

• Pregunta 1: nuestra aspiración ganadora (15 min): lluvia de ideas para definir cómo se ve «ganar» en los próximos 12-18 meses. Debe ser específico, medible e inspirador. Por ejemplo, «dominar el mercado de pymes en el sector de la logística, convirtiéndonos en la opción por defecto para el 60% de los nuevos clientes del segmento X en los próximos 18 meses», en lugar de «ser el proveedor mejor valorado».

• Pregunta 2: nuestro campo de juego (20 min): en una pizarra, listar todos los posibles segmentos de clientes, canales y geografías. Forzar al equipo a elegir el enfoque principal. Crucial: en otra columna, escribir 2-3 áreas que explícitamente se van a despriorizar o abandonar. Esta es la parte más difícil y la más importante de la sesión. Si no hay renuncias explícitas, no hay estrategia.

• Pregunta 3: nuestra forma de ganar (25 min): lluvia de ideas sobre 2-3 posibles «cómo ganar» (por ejemplo, «ganar con un servicio al cliente superior», «ganar con la entrega más rápida», «ganar con la experiencia de usuario más simple»). Para cada opción, el equipo debe responder a la pregunta clave de Roger Martin: “¿qué tendría que ser verdad para que esta opción nos hiciera ganar?”. No se trata de una lluvia de ideas casual. El equipo debe listar las condiciones críticas en tres áreas: sobre nuestros clientes (por ejemplo, «los clientes tendrían que valorar la velocidad por encima del precio»), sobre nuestros competidores (por ejemplo, «nuestros competidores no podrían igualar nuestra logística en 18 meses»), y sobre nosotros mismos (por ejemplo, «tendríamos que ser capaces de reducir los tiempos de entrega en un 50% con el presupuesto actual»). Este ejercicio convierte las opciones en hipótesis comprobables para así seleccionar la más viable.

• Pregunta 4: capacidades clave (15 min): basándose en la «forma de ganar» elegida, identificar las 2-3 capacidades más críticas que el equipo debe construir o fortalecer. ¿Necesitamos ser los mejores en logística, en análisis de datos o en diseño de producto? Esto es importante porque marca qué recursos o talento necesitamos para poder llevar a cabo el plan que estamos trazando.

• Pregunta 5: próximos pasos (10 min): traducir la discusión en acción definiendo 3 decisiones inmediatas y 3 cosas que el equipo dejará de hacer a partir de mañana. Asignar responsables y fechas límite.

Ideas finales: de la intención a la acción

La estrategia no es un plan abstracto que se guarda en un cajón hasta volverlo a sacar a final del año; es un conjunto integrado de decisiones difíciles que posicionan a una organización para ganar de una manera única. Es un ejercicio de claridad, enfoque y compromiso.

La cascada de cinco preguntas de «Jugar para Ganar» es más que un marco teórico; es una herramienta práctica para forzar esas conversaciones cruciales y alinear a un equipo en torno a un camino coherente. Te obliga a pasar de la cómoda ambigüedad de la intención a la incómoda claridad de la acción.

Una verdadera estrategia se define tanto por lo que decides hacer como por aquello a lo que renuncias.

¿A qué le dirás «no» este trimestre o este año para poder decirle un «sí» rotundo a ganar?

Elige una renuncia y escríbela en una frase. Luego hazla visible: en el presupuesto y en la agenda del equipo. Si no cambia nada ahí, no era estrategia.

Nos seguimos leyendo. Hasta la próxima.

Imágenes: 1 hour guide, Bitsize Learning, Scaling up Ventures, Roger L. Martin y Giphy