Una de las cosas que, a pesar de los años, me sigue sorprendiendo en startups en fases iniciales es la descompensación que a veces aparece en algunos equipos, sobre todo cuando no cuentan con socios que sea capaz de construir el producto.
¿Descompensación? ¿Qué es eso? Pues, básicamente, cuando una empresa de base tecnológica (una startup en teoría se apoya en la tecnología para que su negocio sea escalable) no cuenta con ningún socio que sepa de tecnología y que, por tanto, sea capaz de construir el producto.
¿Una startup que se apoya en tecnología y no cuenta con socios técnicos? Pues aunque pueda parecer una paradoja es algo mucho más real de lo que podría parecer y, efectivamente, es una anomalía que a veces genera problemas en la compañía e, incluso, puede llegar a ser causa de fracaso del proyecto.
El equipo ideal que pone en marcha una startup
En más de una ocasión hemos comentado que las base de una startup (y de cualquier empresa) es resolver un problema que tiene un segmento de clientes determinado.
La forma de resolver dicho problema es con un producto o servicio que, en el caso de una startup, se apoya en tecnología y es lo que hace que sea una solución escalable.
Teniendo en cuenta este planteamiento, la primera fase a la que se enfrenta una startup y que, por tanto, permitirá darle valor a la compañía es el desarrollo de un producto mínimo viable para su lanzamiento al mercado.
Lo que le da valor a una compañía es la ejecución y en el arranque, evidentemente, lo que se espera es un equipo con capacidad de ejecución.
Con esto no quiero decir que el equipo de una startup no tenga que ser multidisciplinar (de hecho, debe serlo y se deben cubrir las áreas de ventas, negocio o gestión); lo que digo es que además de ventas y marketing, negocio y gestión es fundamental que esté producto.
Las startups que adolecen de perfiles clave valen menos porque, en fases iniciales, uno de los criterios clave de análisis es el equipo:
- ¿de dónde viene?
- ¿es multidisciplinar?
- ¿tienen un pacto de socios entre ellos?
- ¿cubre todas las áreas clave del negocio?
- ¿existe una coherencia entre «lo que se quiere hacer» y «quiénes lo van a hacer»?
Y sin alguien que desarrolle el producto va a ser imposible poner un producto en la calle, captar primeros clientes y tener primeras métricas con las que plantear una primera ronda de financiación fuera de nuestro entorno cercano.
Pensemos que, por ejemplo, métodos de valoración de startups como el Step Up Valuation Method descrito en el libro «Founder’s Pocket Guide: Startup Valuation» marca una serie de hitos y factores que dan valor a la compañía y, entre ellos, está el equipo promotor o la validación del negocio que se haya realizado.
Precisamente, este tema de configuraciones anómalas en startups fue algo que me recordó Miguel Carranza cuando le entrevisté para Xataka recientemente.
Hablando de su paso por YCombinator y de las diferencias entre España y Silicon Valley, Miguel me comentaba que le llamaba la atención que, en España, no siempre las startups se ponían en marcha con equipo de marcado carácter técnico siendo, a su juicio, algo fundamental:
«Una de las cosas que me sorprenden en España es ver empresas sin producto y hay 20 personas en marketing y negocio pero solamente 1 persona trabajando en el producto…
De hecho, escribí hace poco un artículo sobre los errores de startups españolas a la hora de entrar en YCombinator y veo cosas que son deprimentes y, ojo, es algo que les advierto» – Miguel Carranza, cofundador y CTO de RevenueCat
I have been helping some founders reviewing their YC applications for the last couple of years. These are the most common mistakes I’ve seenhttps://t.co/16oZM61CJ0
— Miguel Carranza (@elwatto) August 3, 2020
Los riesgos de externalizar la tecnología a la hora de construir el producto
Alguien podría pensar que tampoco es un drama no contar con un socio de carácter técnico a la hora de poner en marcha una startup si, por ejemplo, se cuenta con dinero para externalizar el desarrollo del producto o poner en marcha una primera versión de plataforma usando WordPress o alguna plataforma para hacer marketplaces o plataformas de teleformación.
No niego que esto no sea una opción posible pero si nuestro negocio se apoya en la tecnología y ésta forma parte de la propuesta de valor, es extraño que ésta finalmente esté sobre la plataforma de un tercero y que no tengamos ningún tipo de control sobre la misma (ni sobre los datos que se generan).
Es más, cuando externalizamos sobre un proveedor, vamos a necesitar que alguien supervise dicho trabajo y que la empresa nos entregue algo decente, funcional y acorde a expectativas y especificaciones ¿verdad?
Además, hay un detalle que hay que tener en cuenta (y no es un detalle sin importancia): externalizar la tecnología es una salida de caja que requiere de financiación y, además, nos puede hacer cautivos de un proveedor.
Más de una startup he visto con problemas con sus proveedores de tecnología:
- Expectativas (o especificaciones) que no se cumplen en las entregas
- Calendarios que no se cumplen y retrasan lanzamientos a mercado
- Proveedores algo piratas que no atienden bugs o fallos o problemas
- Malas transiciones entre proveedores cuando la startup decide cambiar de proveedor
- Finalizaciones abruptas del servicio o recorte en funcionalidades cuando se agota la caja
Así que, sin duda, es un riesgo que, para poder asumirlo, implica financiación que tienen que aportar los socios o primeros inversores (y no todos están dispuestos a aportar dinero para que, directamente, se vaya al desarrollo de producto).
Con esto no quiero decir que no haya que externalizar el primer producto. Solamente digo que requiere dinero y un buen control/seguimiento del proveedor y que, a medio plazo, esto sea algo que se asuma dentro de la startup porque es una tarea clave.
Un buen equipo balanceado capaz de construir el producto también se ve en el cap-table
Una de las primeras conversaciones difíciles que tiene el equipo fundador de una startup es el de la configuración del cap-table, es decir, cómo se reparten las acciones. Este reparto de la «tarta» es un proceso complejo que encierra múltiples reflexiones:
- ¿Qué hemos aportado en el arranque? ¿La idea? ¿Capital inicial? ¿Una patente? ¿Trabajo que se revierte en la creación del producto?
- ¿Qué podemos aportar a futuro? ¿Clientes? ¿Contactos? ¿Conocimiento? ¿Experiencia previa?
- ¿Cuáles son los méritos de los socios y sus responsabilidades? ¿Qué contribución estamos haciendo para generar valor en la empresa?
- ¿Qué dedicaciones tienen los socios? ¿Hay equidad en la dedicación o hay socios a tiempo completo y otros a tiempo parcial?
- ¿Qué función realizan los socios? ¿CEO? ¿CTO? ¿CMO? ¿Es socio pero sin una responsabilidad?
Parece lógico que los socios con un rol clave, en cierta medida, tengan mayor peso en el accionariado de la compañía. Sin embargo, esto no siempre pasa porque hay compañías que arrancan con una idea y sin socios con capacidad para construir el producto y, una vez se han puesto en marcha, intentan captar un socio con perfil técnico pero ofreciéndole una porción muy pequeña del pastel.
Precisamente, esta es una de las situaciones que Miguel Carranza me describía como anormales y fuente de problemas en una *startup:
«No entiendo startups de 4 fundadores con 3 para negocio y 1 solo para hacer producto y el reparto accionarial es 30%-30%-30%-10%… Esa configuración no está alineada porque la persona que más valor va a aportar en esa fase inicial, la que tiene que construir producto, es la que menos propiedad tiene y, por tanto, no va a estar motivada» – Miguel Carranza, cofundador y CTO de RevenueCat
Suscrito totalmente la visión de Miguel en este sentido.
Es difícil atraer talento, y que esté motivado, si quien más aporta en el arranque apenas está retribuido con participación. O salario o acciones o una combinación de ambas, pero no podemos se tacaños con todo y esperar que el producto se construya solo.
Hasta la próxima.
Imágenes: Startup Stock Photos, Pear VC, GIPHY,
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