Que una startup acabe teniendo éxito no es, precisamente, algo sencillo. La tasa de mortalidad de una startup es alta; sobrevivir al primer año es complicado, conseguir inversión no es una tarea simple y poder escalar el negocio y llegar al ansiado crecimiento exponencial tampoco es un camino fácil. Son muchos los factores que pueden hacer fracasar una startup; desde un modelo de negocio que no está claro y que, por tanto, no resuelve un problema real del cliente hasta problemas dentro del equipo de trabajo (mala definición de roles y mal reparto de responsabilidades, incapacidad para detectar la necesidad de ampliar el equipo y complementar perfiles, mal pacto de socios, etc), situaciones que pueden hacer fracasar, incluso, a empresas que funcionan bien y llegan a facturar bastante dinero.
Con la idea de hacernos reflexionar un poco, Paul Graham escribió identificó hace tiempo 18 errores que podían hacer fracasar una startup, un interesante ensayo que estos días se ha publicado en Founders and Founders en forma de infografía para así resumir situaciones típicas que, realmente, se llegan a ver en muchas startups (sobre todo, en fase muy temprana).
¿Y cuáles son los problemas fundamentales? En mi opinión, los problemas más graves que puedes encontrar en una startup son los que están vinculados al equipo. Para empezar, una startup con un solo integrante no avanza a ningún sitio; si la dedicación es importante para poder emprender, se hace muy difícil «remar en la barca» si solamente hay un único remero. Es posible que el proyecto avance pero lo hará lentamente y, lo más seguro, es que alguien nos termine adelantando y ocupando nuestro nicho de mercado (o bien la necesidad que identificamos desaparezca y lleguemos al mercado con un producto o servicio que ya nadie quiere o necesita). La startup monofounder está abocada al fracaso y, lo peor de todo, es que es muy difícil que la persona que está detrás de la empresa sea capaz de darse cuenta del riesgo de llevar al traste el proyecto por falta de recursos (por muy buena que crea que es su idea).
Si trabajar solo es un problema, trabajar en equipo también implica sus riesgos. Formar un buen equipo no es algo simple, hay que encontrar un equilibrio que permita que todos los miembros se complementen entre sí y hay que asignar roles y responsabilidades. Cuando hablo de roles y responsabilidades no me refiero a la «titulitis» de CEO, CFO o CTO; la jerarquía no sirve de nada en una startup, lo que busco con roles y responsabilidades es liderazgo de una determinada área de desarrollo del producto (alguien que esté pendiente de la planificación, los plazos o las desviaciones del presupuesto).
Todos podemos ser muy amigos en el bar pero, cuando estamos en una empresa y comienza a circular dinero, la amistad se puede terminar. Pensemos que hay familias que se terminan separando por culpa de una herencia, ¿no puede ocurrir algo parecido con los socios de una empresa? El ego, la lucha de poder, discrepancias de opinión o, incluso, la codicia pueden llegar a separar a los miembros de una startup y hacer que ésta se precipite al vacío (aunque funcione su negocio perfectamente). Una buena forma de evitar que esto pase es con un buen pacto de socios que regule la relación entre los socios; un documento que nos ayudará a modelar las relaciones profesionales y a proteger nuestra empresa y los intereses de inversores y socios.
Tal y como analizaba el amigo Javier Pérez Caro en su post «Enfócate en el problema», no identificar el problema real de nuestro cliente también es un gran error que puede llevar al traste una startup. ¿De qué sirve desarrollar un producto que nadie quiere o nadie necesita? ¿Sirve de algo un servicio que no nos aporta nada? O somos muy buenos vendiendo el producto y hacemos que algo inútil se convierta en necesario (lo cual es muy complicado) o, directamente, estaremos lanzando un producto o un servicio que «nace cadáver».
Un emprendedor, de manera natural, está enamorado de su idea (lo cual es bastante lógico). Sin embargo, cuando lanzamos un producto mínimo viable (MVP) al mercado para su validación con el cliente, éste nos debe servir para recoger el feedback que el usuario nos va a ofrecer. El MVP no es algo perfecto, debe estar sujeto a mejoras y el cliente es el que mejor sabe lo que quiere. El mundo es así, aunque pensemos que nosotros somos los que mejor sabemos lo que el cliente quiere, éste es el que tiene el poder y a él debemos adaptar nuestro producto o nuestro servicio.
Si nos obstinamos con una idea y no movemos un ápice nuestra postura (ignorando lo que dice nuestro cliente), es posible que terminemos firmando la sentencia de muerte de nuestra startup. el feedback que vamos a recibir del cliente (e incluso de nuestros mentores, en el caso que estemos dentro de un programa de aceleración de startups) va a ser clave para orientar nuestro producto hacia la excelencia y, por tanto, hacia nuestro cliente. Seguro que todos hemos escuchado la famosa frase de «El cliente siempre tiene la razón» y, la verdad, es que es así y debemos asumirlo.
El dinero, incluso, puede llegar a ser un problema dentro de una startup. ¿El motivo? No saber gestionarlo adecuadamente. Está bien que tengamos aspiraciones pero no podemos pretender tener, desde el primer minuto, la fortuna de Mark Zuckerberg. En nuestros primeros pasos, todo el capital de nuestra startup debe dedicarse al desarrollo del producto; no podemos pretender gastar el capital semilla en fijarnos un sueldo de 6.000 euros porque seamos «el CEO de una startup. Un inversor no te va a dar dinero para que te pongas un sueldo de directivo de gran multinacional; el inversor busca que hagas crecer su dinero y, por tanto, hagas crecer su empresa. No saber gestionar bien el presupuesto y gastarlo en sueldos astronómicos o en campañas de marketing sin control y que parecen más adecuadas para un big player como Coca-Cola son errores que muchas startups cometen y que acaban quemándolas.
Hablando de quemar; quemar cartuchos demasiado pronto es otro gran problema que uno encuentra en las startups. Emprender es una carrera de fondo en la que tenemos que dosificar nuestras fuerzas adecuadamente; entre nuestras fuerzas hay hitos como los lanzamientos y también contactos, reuniones o llamadas a realizar. Presentar nuestra startup ante un inversor o un potencial socio sin tener, por ejemplo, nada que enseñar, seguramente, provocará un efecto rebote que nos cierre esa puerta que acabamos de abrir. Lanzar un producto al mercado demasiado pronto (anunciarlo en medios tecnológicos y luego tardar un año en lanzarlo realmente) puede hacer que los usuarios desconfíen del producto, lo consideren simple y falto de funcionalidades o que terminen olvidándose de él a pesar que hayamos seguido mejorándolo.
Cada acción tiene consecuencias, por tanto, a la hora de emprender debemos pisar con paso firme y meditar muy bien todas las decisiones que vayamos a tomar. Aunque nuestra empresa sea única, seguramente nos vamos a encontrar en situaciones por las que otros emprendedores ya habrán pasado; escuchar su experiencia nos puede ayudar mucho, si nos ahorramos tropiezos gracias a otros que tropezaron antes que nosotros, tendremos una carrera algo menos accidentada y caminaremos algo más rápido hacia nuestro objetivo.
Imágenes: Founders and Founders, Erika Ow y helsenberg Media
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