Cuándo dejar de validar y empezar a construir tu producto

Pensemos en una startup que lleva ya cuarenta entrevistas con su ICP. La hoja de cálculo tiene ya cuarenta filas, con su columna de dolor detectado, su columna de disposición a pagar y su código de colores para las citas más jugosas… Sin embargo, el producto sigue sin existir porque se sigue en proceso de validación pero este proceso debe tener un final. ¿Cómo sabemos que debemos dejar de validar y ponernos a construir un primer MVP?

Habré visto esta situación cientos de veces (junto a la contraria de construir sin haber hablado con ningún cliente). Emprendedores que están «eternamente» en fase de validación, haciendo entrevistas pero sin un objetivo claro ni tampoco una expectativa de qué esperan encontrar en la número cuarenta y uno que no esté ya en las cuarenta anteriores.

Evidentemente, hay que caracterizar al cliente y hacer validaciones antes de construir un producto. Ahora, de hecho, es muy fácil construir un MVP que mostrar. Nunca hay que saltarse esta fase de descubrimiento de clientes y validación de hipótesis y es algo que he abordado en más de una ocasión por aquí: entrevistas con clientes, validar el problema antes de construir el MVP, validar sin escribir una línea de código, los sesgos que rompen tu validación.

Todo eso sigue en pie y lo mantengo. No obstante, lo que nunca he escrito es el reverso: que validar también pasa factura y que esta factura la paga la única cuenta que no puedes recargar, que son los meses de vida de la empresa.

A ese momento en el que hay que cerrar el cuaderno y ponerse a construir lo voy a llamar el punto de parada. Tiene, además, una virtud poco frecuente: es algo que está estudiado con matemáticas desde hace sesenta años y se puede calcular.

Vamos a ello.

1. La factura silenciosa de seguir y no dejar de validar

El error de construir sin evidencias está perfectamente documentado. Tiene nombre, tiene métricas y tiene autopsias: es el falso product-market fit, el escalado prematuro, la tracción que resulta ser un espejismo. Deja un cadáver que se puede fotografiar.

El error contrario no deja nada. Nadie escribe un post-mortem titulado «cerramos por exceso de rigor metodológico». La ronda que no se levantó, el competidor que se llevó el hueco, el cofundador que se cansó… eso no aparece en ningún gráfico de causas de fracaso porque no hay producto al que echarle la culpa.

El resultado es una asimetría bastante singular: un error tiene toda la literatura y el otro tiene el silencio. Y cuando solo uno de los dos riesgos tiene voz, el fundador prudente sobrecorrige hacia el que nadie le va a reprochar.

2. Parar a tiempo tiene solución y es algo conocido desde 1960

El problema apareció en un artículo de Martin Gardner en Scientific American en febrero de 1960 y en la literatura académica se conoce como problema de la secretaria aunque también aparece bautizado como problema de la mejor elección. Thomas Ferguson lo repasó en «Who Solved the Secretary Problem?» en 1989 y rastreó incluso algunas versiones algo más antiguas.

El enunciado original es simple: necesitas contratar a un ayudante y se presentan cien candidatos. Los entrevistas de uno en uno, en orden aleatorio, y al terminar cada entrevista solo puedes hacer dos cosas: contratar en ese momento o descartar para siempre.

No hay lista de espera ni segundas llamadas. Además, cada entrevista solo te dice si esa persona es mejor o peor que las que ya has visto, no qué nota sacaría sobre el total de los cien. Y solo ganas si contratas al mejor de todos: quedarte con el segundo vale exactamente lo mismo que quedarte con el último. La pregunta es cuál es la estrategia que más veces te lleva a acertar.

¿Y por qué nos interesa esto? Porque el paralelismo con el descubrimiento de cliente es incómodo: hablas con los clientes de uno en uno, cada conversación solo te dice si esa persona encaja mejor o peor que las anteriores, y las semanas que dedicas a seguir buscando no las recuperas.

La solución es una regla de dos tiempos:

• Fase de calibración: observas al 37% de los candidatos y no eliges a ninguno, pase lo que pase. Solo estás aprendiendo a qué se parece el «bueno».
• Fase de compromiso: a partir de ahí, te quedas con el primero que supere a todos los anteriores.

Ese 37% sale de dividir entre e, el número de Euler, y la probabilidad de acertar con el mejor candidato de todos es también del 37%. Aquí está el primer aviso: la regla clásica está diseñada para acertar con el mejor, y por eso te obliga a tirar más de un tercio de la muestra a la basura.

3. Si te vale una opción buena, el 37% sobra y ahí te das cuenta cuándo dejar de validar

J. Neil Bearden publicó en 2006, en el Journal of Mathematical Psychology, una variante que cambia el marcador. En el problema clásico ganas 1 si eliges al mejor y 0 en cualquier otro caso, así que un candidato excelente cuenta lo mismo que uno que no lo es tanto. En su versión, acabas obteniendo como resultado el valor del candidato que elijas, que es como funciona la realidad.

Con ese cambio, el punto óptimo de parada se desploma: hay que descartar los primeros raíz cuadrada de n menos uno. Con cien candidatos, la regla clásica te manda observar treinta y siete antes de decidir; la de Bearden, nueve. Y no es un resultado asintótico, se cumple para cualquier valor de n.

La traducción al día a día de una startup es bastante directa: el fundador que sigue entrevistando está jugando a «el mejor o nada», cuando su problema real es tomar una decisión suficientemente buena con la información que ya tiene encima de la mesa.

En cuanto aceptas que no vas a encontrar la verdad absoluta sobre tu mercado, la fase de escucha se acorta a una cuarta parte.

4. La puerta manda sobre el número

Ninguna regla sirve igual para todas las decisiones y aquí ayuda mucho el framework que Jeff Bezos describió en la carta a los accionistas de Amazon de 2015. Hay decisiones que son puertas de un solo sentido, irreversibles o casi, y que en sus palabras deben tomarse metódicamente, con cuidado, despacio y con gran deliberación Y hay decisiones que son puertas de ida y vuelta: si te equivocas, vuelves a cruzarla y ya está.

El diagnóstico que hace Bezos de las organizaciones grandes describe con precisión a muchas startups pequeñas: aplicar el proceso pesado de las decisiones irreversibles a decisiones que no lo son, con lentitud, aversión al riesgo mal entendida y menos experimentación como resultado.

En un SaaS que está en fase temprana, el reparto suele ser este:

1. Puertas de ida y vuelta: el precio de lanzamiento, el empaquetado de planes, el onboarding, el canal por el que pruebas a captar o el nombre de la funcionalidad estrella.
2. Puertas de un solo sentido: el ICP al que te comprometes públicamente, la arquitectura de datos multi-tenant, un contrato de exclusividad, levantar una ronda sobre una tesis concreta…

La cantidad de validación tiene que ser proporcional a la irreversibilidad de la decisión, no a la ansiedad del fundador. Casi todo lo que se valida durante meses en fase temprana son puertas de ida y vuelta.

5. Qué dice la evidencia sobre pensar antes de actuar

La tentación al llegar aquí es concluir que planificar es una pérdida de tiempo y la evidencia no dice eso.

Jan Brinckmann, Dietmar Grichnik y Diana Kapsa publicaron en el Journal of Business Venturing un meta-análisis con un título que lo resume todo: «Should entrepreneurs plan or just storm the castle?» (2010) basado en 46 estudios empíricos.

La conclusión general es que planificar se asocia positivamente con el rendimiento, pero con un matiz que aquí importa mucho: la novedad de la empresa modera esa relación.

Los autores acaban proponiendo un enfoque que combine planificación y aprendizaje de forma simultánea y dinámica, en vez de tratarlos como dos etapas consecutivas. De todas formas, no hay que olvidar la fecha de publicación del artículo dado que se basa en estudios anteriores a 2010 sobre pequeñas empresas de todo tipo, no sobre SaaS o startups así que la dirección sirve pero la magnitud no es trasladable al 100% a lo que vemos hoy.

Aun así, la recomendación es la que menos se aplica: validar y construir no son dos fases, son dos actividades que conviven. Los tres tipos de MVP de los que hablé hace unos meses funcionan porque validan construyendo, no antes de construir.

Y sin embargo, casi nadie lo hace, y la razón no es metodológica. **Para un fundador, dejar de validar significa exponerse a que el mercado responda que no.

Mientras sigue entrevistando, la agenda está llena, el cuaderno crece y todo produce la sensación reconfortante de estar avanzando**. Es la versión educada de la procrastinación, y encaja con lo que ya decía al hablar de sesgos: validar no consiste en acumular señales a favor.

6. El punto de parada para dejar de validar planteado en cuatro preguntas

Si buscas el famoso «punto de parada» para dejar de validar, plantéate estas cuatro preguntas:

1. ¿Qué hipótesis concreta responde la siguiente conversación? Si no eres capaz de escribirla antes de la reunión, la reunión es un trámite.
2. ¿Es una puerta de ida o de ida y vuelta? Si puedes deshacerla en dos semanas, decídela hoy y sigue.
3. ¿Cuántas de tus últimas cinco entrevistas te hicieron cambiar algo? Si la respuesta es ninguna, tu fase de calibración terminó hace tiempo y no te habías dado cuenta.
4. ¿Buscas la mejor decisión o una decisión suficientemente buena? La primera pregunta no tiene respuesta y la segunda la tienes desde hace semanas.

Construir es también una forma de preguntar, y normalmente la única que consigue respuestas que el cliente no sabe darte sentado en una sala de reuniones.

Que hoy fabricar sea barato mueve el punto de parada todavía más cerca del principio: hay preguntas que cuesta menos responder con una versión funcionando que con seis semanas de agenda.

Y ojo, ninguna entrevista te va a dar el permiso que estás esperando así que plantéate cuándo debes dejar de validar y no permanezcas en esa fase eternamente.

Nos leemos pronto. Hasta la próxima.

Imágenes: elaboración propia, Giphy, Tima Miroshnichenko en Pexels y Tom Fishburne.