Un framework interesante para analizar el modelo de negocio de una startup

No hace mucho estuve hablando con un directivo que se estaba planteando invertir en startups y, durante la conversación, surgió una pregunta clave: ¿cómo analizar una startup desde la óptica de la inversión? ¿cómo analizar el modelo de negocio de una startup

La pregunta es interesante porque tanto para analizar una inversión como, por ejemplo, seleccionar una startup para un programa de aceleración es necesario un framework o esquema con el que fijar criterios de análisis y de esta manera fundamentar nuestras decisiones sobre pilares sólidos y objetivos (y no dejarnos llevar únicamente por el «efecto wow», la afinidad con los fundadores o el hype de determinados sectores).

Hasta ahora, siempre que he escrito sobre criterios de análisis había puesto el foco en las líneas rojas de los inversores, los motivos que hacen decir «no» a un inversor e, incluso, mis propias líneas rojas que provocan que diga «no» a una startup. Pero, en el fondo, a todo esto le faltaba un marco conceptual y de análisis más allá de enumerar criterios.

Intentando resolver esta cuestión, y además de una manera objetiva y académica, realicé una búsqueda de distintos frameworks para analizar el modelo de negocio de una startup y uno de los que más me gustaron lo encontré en Harvard Business School de la mano del profesor Stig Leschly en la nota técnica «Business Model Analysis of Startups».

1. El framework para analizar el modelo de negocio de una startup de Stig Leschly

El framework que define el Profesor Stig Leschly se apoya a su vez en otros modelos de análisis desarrollados en Harvard Business School, el de Thomas R. Eisenmann (conocido como «Diamond & Square framework») y el del Profesor William Sahlman (conocido como el framework POCD o people, context, (business) opportunity, and deal).

Si nos fijamos en ambos modelos, más o menos, podemos comenzar a hacernos una idea del enfoque holístico que debemos tener a la hora de analizar el modelo de negocio de una startup y, por tanto, en las distintas perspectivas desde las que debemos realizar el análisis, tanto desde fuera (contexto) como desde dentro del negocio (recursos, procesos, stakeholders, etc.).

Esta es, precisamente, la evolución que propone Stig Leschly en su framework: unir ambas perspectivas de análisis:

El modelo resultante nos permite desarrollar 3 perspectivas o niveles de análisis (desde dentro hacia fuera):

• Las Operaciones de la startup están representadas en el rombo interior del modelo con la propuesta de valor, la estrategia comercial (go-to-market strategy), tecnología y operaciones y la monetización (*cash-flow* formula, es decir, el modelo de negocio e ingresos).
• Los Recursos clave están representados por el cuadrado y marcan los recursos necesarios para la puesta en marcha del negocio: equipo fundador, el equipo (empleados, advisors…), los inversores que forman parte del cap table y las alianzas o partners estratégicos. Estas «piezas del puzzle» representan tanto los recursos humanos como los financieros necesarios para desarrollar las operaciones descritas; por tanto, estamos subiendo un nivel de abstracción en el análisis y, tras entender el negocio desde una perspectiva operativa (en las cocinas), ahora analizamos la solvencia necesaria y si se cuentan (o no) con los componentes necesarios para desarrollar las operaciones descritas.
• El Contexto en el que se desarrolla el negocio viene determinado por el círculo exterior y ahí ponemos el foco en lo que pasa alrededor del negocio que estamos analizando. Aquí el análisis lo realizamos desde dos perspectivas, el de los competidores que nos van a permitir entender si hay oportunidad para competir o si estamos en un océano rojo (y en qué mercados) y también el contexto operativo donde entran en juego aspectos como la regulación de los mercados (y pensemos ahora en la Ley Rider, por ejemplo).

Con este tipo de frameworks de análisis podemos descomponer un negocio o una empresa por capas y analizar cada capa en detalle atendiendo a unos componentes concretos y, de esta forma, entender el negocio y formarnos una opinión mucho más fundamentada. Salvando las distancias, es coger una naranja y desgajarla.

Así que veamos cada nivel con algo más de detalle.

2. Análisis operativo de la startup

En el análisis operativo tenemos que adentrarnos en las «cocinas» de la startup que estamos evaluando y entender cuatro aspectos clave:

• ¿Qué hace la empresa?
• ¿Cómo va a llevar al mercado su propuesta de valor?
• ¿Cómo es el producto o el servicio que estamos vendiendo?
• ¿Cómo ganamos dinero?

2.1 ¿Qué hace la empresa?

¿Qué hace la empresa? Y la respuesta a esta pregunta se llama propuesta de valor y, por tanto, entender qué necesidad se está cubriendo con el producto o servicio que se comercializa, qué beneficios ofrece a los clientes, quiénes son los clientes y cómo de extensa puede ser la relación de los clientes (aquí claramente hablamos de LTV).

También hay que tener en cuenta factores como la evolución o roadmap del producto y, por supuesto, la estrategia de precios.

2.2 ¿Cómo va a llevar al mercado esta propuesta de valor?

Aquí hablamos de llevar a los clientes nuestro producto o servicio, es decir, la estrategia de comercialización: qué canales hemos definido (propios o con terceros), cómo nos acercamos a los clientes y los captamos y convertimos (funnel de ventas, campañas de captación, CAC…), si tenemos o no tenemos ya product-market fit y qué hemos aprendido (o pivotado) en nuestras interacciones con clientes o cómo la empresa tiene planteado «cruzar el abismo» desde los early adopters al mercado masivo…

2.3 ¿Cómo es el producto o el servicio que estamos vendiendo?

Aquí entran en juego factores clave como el stack tecnológico que es el que tiene que permitir la escalabilidad del negocio (así que ojo con el no code o con los MVPs «Mago de Oz»).

También hablamos del roadmap del producto, la protección intelectual (patentes) y las posibles economías de escala de las que podemos beneficiarnos si comenzamos a crecer (importantísimo en un SaaS).

2.4 ¿Cómo ganamos dinero?

Esta es la gran pregunta que viene a hablar de nuestro modelo de negocio o, mejor dicho, nuestro modelo de ingresos y de otros factores clave como los unit economics.

De hecho, el framework lo plantea desde la óptica del cash-flow porque no solamente importa cómo generamos ingresos, lo que importa realmente cómo entra y cómo sale el dinero de la empresa y, por tanto, si tenemos estudiados los márgenes, métricas clave como el CAC y el LTV, cuánta financiación externa vamos a necesitar hasta llegar a break even y cuánta financiación externa necesitaremos cada vez que demos un salto en el negocio (y tomemos escala).

3. Framework analizar el modelo de negocio de una startup: análisis de los recursos clave

Todas las conclusiones que hemos sacado del análisis operativo se tienen que apoyar en una serie de recursos clave que son los que llevan a la realidad la promesa al cliente sobre la que se apoya el negocio.

El framework analiza los recursos clave desde cuatro perspectivas:

• Socios fundadores
• Equipo
• Partners
• Inversores

3.1 Socios fundadores

Los socios fundadores que, sin duda, es uno de los criterios de análisis fundamentales porque entran en juego aspectos como las capacidades/habilidades de gestión, el mindset y actitud y las técnicas (hablamos de solvencia para poner en marcha un negocio), el conocimiento del mercado en el que van a operar y el networking o contactos que puedan tener en dicho mercado y en otras áreas como la captación de talento o levantar financiación.

También entran en juego factores como la predisposición a hacer equipo y socios y, por tanto, la predisposición para atraer talento y capital a través la participación en el capital social (equity) y, en los casos de varios fundadores, es un aspecto clave que las relaciones entre ellos estén normalizadas con un pacto de socios, existan cláusulas de salida, mecanismos de vesting para evitar dead equity y que los cofundadores sean complementarios entre sí (no solo desde la perspectiva de conocimientos y habilidades, también en su manera de gestionar o en su personalidad).

3.2 Equipo

El equipo que también es otro factor clave porque ayuda a visualizar la capacidad para atraer y retener talento que tienen los fundadores de la startup pero también nos ayuda a visualizar la capacidad de gestión que pueden llegar a tener.

• ¿El equipo tiene bien definidos sus objetivos?
• ¿Hay un ambiente motivador y retador que permite a las personas desarrollarse?
• ¿Hay una organización coherente de la estructura, las tareas y el trabajo a realizar?
• ¿El equipo es diverso, complementario y multidisciplinar?
• ¿Tienen capacidad de adaptarse bien a los cambios?
• ¿Escuchan de manera activa a los clientes?
• ¿Hay procesos de mejora implantados?
• ¿Existe una «cultura de empresa» que sirva de nexo común?

3.3 Partners

Los partners también son recursos clave a analizar y no porque sea una de las casillas del business model canvas de Alexander Osterwalder, son piezas fundamentales porque representan a nuestros proveedores, nuestros canales de distribución, incluso pueden asumir tareas críticas en la construcción del producto si hemos recurrido al outsourcing (lo que, además, provoca una importante salida de caja que afecta a nuestro runway) o son stakeholders con los que nos podemos relacionar para establecer relaciones (autoridades, asociaciones empresariales…).

3.4 Inversores

Los inversores o accionistas que son los socios que ya tenemos o bien estamos buscando incorporar a nuestra empresa para encarar una etapa de crecimiento y expansión. Cómo afronta la empresa las relaciones son sus inversores es otro punto de análisis importante porque, al final, debe existir un encaje entre startup e inversor.

Aquí entran en juego factores como las condiciones de la ronda (valoración y stake ofrecido), el reporting y el control en la ejecución que permitan el seguimiento, cómo se alinean los intereses entre inversores y fundadores para que todos estén motivados y remen en la misma dirección (hacer grande el negocio), el valor que pueden aportar los inversores al entrar en la compañía y, por supuesto, la estrategia de financiación de la startup que permita continuidad al negocio y, a su vez, ofrezca ventanas de salida (y liquidez) a los inversores.

4. Análisis del contexto de la startup

Finalmente, tras entender el qué hace la startup y cómo lo hace y, posteriormente, entender sobre qué se apoya para hacerlo toca entender dónde lo va a hacer y si dicho contexto de operación es el más adecuado.

El análisis de contexto, tal y como comentaba, existen dos áreas de análisis a considerar dentro del modelo para analizar el modelo de negocio de una startup que propone el Profesor Stig Leschly:

• Contexto
• Competidores

En el análisis del contexto los factores que debemos tener en cuenta son:

• Patrones de preferencias de consumo por parte de los clientes y aquí entran en juego aspectos como las preferencias de consumo o la correlación del consumo con los datos sociodemográficos para contrastar el segmento de clientes en el que está poniendo el foco la startup.

• Tecnología para entender si el negocio se está apoyando sobre tecnologías emergentes, tecnologías bien probadas o tecnologías obsoletas (aquí es interesante tener en mente el Hype Cycle de Gartner) y qué dominio de la tecnología tiene el equipo de la empresa (otro punto de contraste entre el análisis interno y el externo).

• Regulación, un aspecto fundamental porque viene a determinar la viabilidad legal del modelo de negocio y en qué territorios (legislaciones) es éste viable. Aquí, sin duda, cosas como la Ley Rider que está haciendo tanto ruido en España son factores clave de análisis porque provocan cambios en la forma de operar de las empresas.

• Mercado laboral y de capital, no solo entender el contexto de la regulación laboral o financiera, aquí el foco está en entender cómo la empresa se va a relacionar con estos mercados para conseguir capital y talento que permitan hacer gran de el negocio.

Y, desde la perspectiva de la competencia, los factores que debemos tener en cuenta son:

• Ventaja competitiva que no trata de mapear a los competidores únicamente, trata de analizar y entender por qué esta startup es mejor que sus competidores y, por tanto, lleva al mercado una alternativa que puede hacerse un hueco en éste (porque sea más barata, más flexible…). En el análisis de competencia hay muchas startups que pasan, prácticamente, de puntillas y se olvidan de analizar sus ventajas competitivas porque son las que generan barreras de entrada al resto de players y son las que nos permiten operar en un océano azul.

• Nuevos entrantes y barreras de entrada que viene relacionado con el anterior porque trata de analizar qué barreras somos capaces de levantar para que otros competidores no puedan entrar en nuestro mercado y, evidentemente, las barreras de entrada se levantan con nuestras ventajas competitivas y la respuesta a la pregunta: ¿qué te hace único?

• Disrupción: ¿hasta qué punto la empresa es capaz de reconfigurar un mercado o una categoría por completo? ¿hasta qué punto podría la empresa resistir la entrada de un competidor que venga con una propuesta que cambia por completo las reglas del juego de dicho mercado? O generamos nosotros la «ola de destrucción creativa» que planteaba el economista Joseph Schumpeter o la ola nos barrerá a nosotros…

5. ¿Cómo usar el framework para analizar el modelo de negocio de una startup?

La mejor manera de usar un modelo es ponerse manos a la obra y, en este sentido, el framework para analizar el modelo de negocio de una startup que plantea Stig Leschly nos permite su uso a través de preguntas que nos podemos plantear al revisar un deck o bien podemos plantear a los fundadores de una startup en una reunión o tras escucharlos en un elevator pitch.

Stig Leschly plantea siete preguntas con las que podemos obtener toda la información necesaria para poner el framework de análisis a funcionar y, realmente, son bastante sencillas, intuitivas y de uso común:

1. ¿Cómo de robusto y consistente es el modelo de negocio que se plantea? ¿Encajan bien todas las piezas que componen el negocio? ¿Presenta anomalías o incompatibilidades?
2. ¿Cuántas certezas soportan el modelo de negocio (validaciones? y cuántas hipótesis hay aún sin validar? ¿Hasta qué punto está testeado el modelo de negocio? ¿Cuántos recursos se requieren para despejar las dudas que aún están en el aire?
3. ¿Qué grado de adaptación tiene el modelo de negocio ante cambios, validaciones fallidas o pivotajes? ¿Qué grado de flexibilidad presenta la estructura de la empresa?
4. ¿Es un modelo de negocio que puede escalar? ¿Qué componentes son escalables y cuáles no? ¿Qué peso tienen?
5. ¿Puede llegar a ser un negocio rentable que ofrezca retorno a sus socios e inversores? ¿De qué manera?
6. ¿Hasta qué punto puede defenderse la empresa ante competidores o disruptores?
7. ¿Hasta qué punto es un modelo de negocio aceptable socialmente? ¿Puede generar problemas morales o reputacionales?

Tras repasar el modelo y contrastarlo con otros modelos que conocía y mi propia manera de analizar compañías, creo que podemos extraer muchas ideas y enseñanzas para complementar nuestra caja de herramientas y tomar mejores decisiones de inversión.

6. Lecturas recomendadas

Para ir terminando, me parece interesante señalar algunas lecturas complementarias que permitan seguir desarrollando modelos de análisis de startups.

Vale la pena afianzar la base académica con los modelos desarrollados en Harvard Business School:

• La nota técnica «Business Model Analysis of Startups» que es la que nos ocupa hoy del Profesor Stig Leschly.
• La nota técnica Business Model Analysis for Entrepreneurs de Thomas R. Eisenmann que es en la que se desarrolla el modelo «Diamond & Square framework».
• La nota técnica Some Thoughts on Business Plans del Profesor William Sahlman que es la que desarrolla el modelo POCD (people, context, (business) opportunity, and deal).

Nos leemos pronto.

Imágenes: Startup Stock Photos, Harvard Business School, Why Startups Fail, Giphy, Strategizer, InConcert, Michael B. Gilroy, Wikipedia y Business Explained