Según CB Insights, un equipo inadecuado es la tercera causa de fracaso de una startup. ¿Y qué significa esto de equipo inadecuado? Pues que falten perfiles clave, no haya complementariedad de perfiles (equipo multidisciplinar), haya asimetrías en las dedicaciones o que haya distintos mindsets o estilos de pensar/actuar.
Hoy quiero poner el foco, precisamente, en este último caso del mindset o manera de pensar . ¿Por qué? Porque cuando dentro de un equipo fundador tenemos estilos tan diferenciados, al final, acaban surgiendo problemas.
¿Y cuáles son estos estilos o mindsets? Permitidme que hoy ponga el foco en dos comportamientos antagónicos: la mentalidad de fundador y la mentalidad de empleado y por qué esto es causa de problemas cuando en un mismo equipo fundador tenemos personas con mindset de founder y otras con un mindset de empleado.
Dicho de otra forma, por qué alguien que aspira a un salario y un horario acotado no es un buen fundador de startup.
1. Mentalidad de empleado vs. Mentalidad de fundador
Antes que nada, me gustaría lanzar una advertencia o descargo. No tengo nada en contra de los que aspiran a trabajar por cuenta ajena (de hecho, yo mismo trabajo en una organización) y, sin duda, respeto mucho a los fundadores que se juegan su tiempo y su dinero para poner en marcha un negocio.
Sin embargo, en estos años he visto muchas situaciones entre socios fundadores de startups porque no están alineados en cosas tan básicas como si están dispuestos a apostar por su negocio y jugársela (el famoso skin in the game).
Y aquí es donde está el foco del problema. Veamos con más detalle las diferencias entre estos dos tipos de mentalidad o estilos:
| Mentalidad de founder | Mentalidad de empleado |
|---|---|
| No hay silos en la empresa, ésta es un todo y procuran saber qué pasa y tener una foto global del negocio. Trabaja en la compañía pero también es propietario y siente el negocio como suyo (que lo es). Por tanto, está 24x7 pensando en el negocio y, si es necesario, se pondrá a trabajar en él durante el día y durante la noche. Es capaz de llevar a la práctica la visión de su negocio, de hacer equipo, de liderarlo y sacar lo mejor de cada uno de ellos. Su objetivo es hacer grande la empresa porque, así, podrá obtener ingresos y retornos a su esfuerzo. Al tener la foto completa de la empresa en la cabeza tiende a estar en las trincheras y a ser polivalente. Por tanto, refuerza áreas que necesitan apoyo y trabaja codo con codo con el resto del equipo. | Piensa en el negocio como una suma de departamentos estancos Disponibilidad dentro de un horario establecido. Considera el fin de semana como algo a respetar. Hay que compensar su dedicación al proyecto con un salario, a ser posible en mercado. No se sale de su área de trabajo encomendado. No suele tener una foto global del negocio más allá de su área de responsabilidad. Si su área está descargada de trabajo no es proactivo en el refuerzo de otras áreas saturadas que requieren apoyo. |
Creo que mirando la tabla, más o menos es fácil hacerse una idea de los motivos por los que estos tipos de fundadores son incompatibles entre sí.
De hecho, lo habitual es que, dentro de un equipo fundador, las personas con «mentalidad de empleado» son las primeras en salir de la compañía, sobre todo, cuando el negocio comienza a tomar velocidad y dimensión (y requiere un fuerte compromiso y dedicación).
2. De vuelta al «Skin in the game»
Poner en marcha una startup, o en general cualquier negocio, implica compromiso.
Por tanto, todas las personas que forman parte del equipo fundador deben estar igual de comprometidas con el proyecto porque, de lo contrario, se generarán roces y diferencias insalvables.
Por eso es tan importante que todos los socios fundadores estén en condiciones similares:
- Dedicación al 100% al proyecto
- Aportación de trabajo, conocimiento y dinero
- Dispuestos a asumir sacrificios para hacer crecer el negocio: tiempo, vacaciones, salario…
Cuando estos parámetros no se dan por igual acaban apareciendo las asimetrías entre los socios que siempre son fuente de problema:
- socios a tiempo parcial
- socios con aportaciones de capital distintas (diferencias de cap table)
- socios con responsabilidades muy dispares donde no queda claro el valor que aportan al negocio
- socios con motivaciones muy dispares: para unos el negocio es el fin y, para otros, un medio para otra cosa (por ejemplo, irse a vivir a Estados Unidos para estudiar un MBA)
Si a todas estas posibles interferencias entre los socios le sumamos la «mentalidad de empleado» encontramos a un socio cuya ambición es un salario y sus condiciones de trabajo están determinadas por una serie de funciones y responsabilidades muy acotadas y un horario determinado (algo que choca con la dinámica de una startup).
Por tanto, no es una actitud que esté muy alineada con el «Skin in the game» de arriesgar e ir a por todas para sacar adelante el proyecto o la empresa (en este caso, de 8 a 15 y de 16 a 18, después de eso «se cae el boli»).
Así que en estos casos, antes que las cosas vayan a peor, es mejor detectar pronto esa desalineación entre los socios y activar mecanismos amistosos de salida y que el equipo fundador ponga foco en hacer grande el negocio y no en el ruido que generan las diferencias entre ellos.
Hasta la próxima.
Imágenes: GIPHY y Andrea Piacquadio en Pexels
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