Además de la financiación de startups, uno de los temas que me interesan mucho es el de la tracción y todo lo que tiene que ver con métricas (tanto las de verdad como las vanity metrics).
Precisamente, de métricas, tracción y vanity metrics hablé la semana pasada a las startups que daban sus primeros pasos en BUND en Málaga y, durante la sesión, debatimos mucho cuando llegamos a las temidas, pero muy utilizadas, métricas vanidosas o vanity metrics.
¿El motivo? Por mucho que intentemos advertir sobre las métricas vanidosas, al final, somos humanos y acabamos cayendo en la trampa.
¿Qué son las vanity metrics
Si las métricas son indicadores que muestran cómo de bien o mal estamos llevando nuestro negocio al mercado y, por tanto, da una idea de cómo estamos ejecutando nuestro negocio (y si éste tiene aceptación por parte de los clientes), las vanity metrics son indicadores que se definen para satisfacer nuestro ego y mostrar que las cosas marchan bien siempre.
¿Y no suena a algo parecido? Sí que es verdad que ambos intentan ser indicadores; sin embargo, en el primer caso definimos indicadores que muestran una foto del negocio sobre la que tomar decisiones y, por tanto, nos dicen si vamos bien o vamos mal (para actuar en consecuencia).
En el segundo caso, en las vanity metrics o métricas vanidosas, definimos métricas que nos convienen porque los resultados saldrán satisfactorios.
Dicho de otra forma, las vanity metrics están destinadas al «autoengaño» y no a proporcionarnos instrumentos de control de nuestro negocio.
Nos dan una visión endulzada de la realidad de nuestra startup y rara vez suelen mostrar datos relevantes o una evolución temporal clara.
¿Y por qué existen las vanity metrics? La respuesta a esta pregunta no es sencilla ni tampoco simple. Somos humanos, a veces nos cuesta trabajo aceptar la realidad y que el mercado no acepta de buen grado nuestra propuesta.
La soberbia es otro factor que influye en esta negación de la realidad y sustitución de la misma por indicadores de conveniencia; es nuestro negocio y no queremos aceptar que estamos equivocados o que no estamos haciendo las cosas bien.
Otras veces queremos ver premiado nuestro esfuerzo con «datos que parecen objetivos» y que, en cierta medida, puedan representar las horas de trabajo y el esfuerzo. Sin embargo, trasladar horas de trabajo a métricas sin plantear objetivos claros no sirve de mucho.
Los peligros del autoengaño con vanity metrics
¿Y por qué son peligrosas las vanity metrics? Fundamentalmente, son peligrosas porque no son indicadores que permitan tomar decisiones.
Al no mostrar una foto fiel de lo que ocurre en el negocio y, normalmente, ser muy optimistas con respecto a la realidad, tendemos a pensar que las cosas marchan bien o tomamos decisiones sin mucho fundamento.
Para tomar decisiones, uno debería hacer un análisis riguroso de la información que tiene accesible.
Si la información no es veraz, está adornada y está diseñada para el «autoengaño»; el análisis resultante estará sesgado y, por tanto, nuestros criterios, alternativas y decisiones se fundamentarán en creencias y prejuicios.
Si nos engañamos con los resultados de las campañas de marketing y nos fijamos en cosas como «el número de likes» o «el número de personas que siguen mi página de Facebook», ¿cómo puedo decidir si tengo que seguir invirtiendo dinero en promocionar posts en Facebook? ¿Solamente decido en base a la cantidad de likes? ¿No voy a mirar la conversión? ¿No voy a mirar si el target del público de la campaña es el adecuado?
Otro ejemplo típico de «autoengaño» viene con las ventas en los negocios de intermediación.
¿Cuáles son nuestras ventas? ¿Las totales o realmente nuestra comisión? Si asumimos lo primero, perdiendo el contexto de lo segundo, nos engañamos con unas ventas mucho mayores que las que tenemos y, cuando midamos nuestro margen real, nos daremos cuenta de que, quizás, es extremadamente bajo.
Los peligros del autoengaño en los ingresos
Vinculado a las ventas, otra alteración peligrosa de la realidad es el cambio de la unidad de venta a conveniencia.
¿Unidad de venta? ¿Cambio a conveniencia? ¿Qué es eso? La «unidad de venta» es «qué vendemos y a quién», es decir, cómo definimos las transacciones de nuestro negocio.
Pensemos en un hotel. El negocio de un hotel es alquilar habitaciones, por tanto, se busca que el hotel esté lleno y, a ser posible, a un precio por habitación alto pero, claro está, esto no siempre es posible.
Los hoteles tienen un ratio que es REVPAR (ingresos por habitación disponible y día) que mide, para un periodo de tiempo determinado (un año), los ingresos medios por cada habitación. Venden habitaciones y miran su «rentabilidad por habitación».
En un hotel, podemos tener habitaciones cerradas por reformas, habitaciones reservadas por un tour operador (a un precio seguramente más bajo que el de mercado), habitaciones libres y, evidentemente, no todas las habitaciones tienen el mismo precio. Con el REVPAR se tiene una idea de la rentabilidad de un hotel, su ocupación y el amplio abanico de precios por el que se pueden mover las habitaciones.
¿Qué sería un autoengaño? Medir la ocupación del hotel como número de habitaciones reservadas frente a las disponibles (sin computar las que no son reservables porque estén en obras), mirar solamente el precio de reserva de los clientes que reservan en nuestra web y no las ofertas o los precios de grupos y tour operadores o, lo más «vanity» medir los ingresos por «totales».
Dicho de otra forma, ¿tiene sentido medir los ingresos por los ingresos generados por el «tour operador A», el «tour operador B» y el «tour operador C»? Si solamente estás midiendo los totales, has perdido la información del precio por habitación y del REVPAR.
Quizás puedas pensar que exagero un poco con el «autoengaño» y que en sectores tan profesionalizados como los hoteles esto no pasa. Sin embargo, esto de cambiar ratios para que «parezcan mejores» pasa mucho y en las startups te lo sueles encontrar.
Pensemos en Cabify que ofrece servicios a empresas. Si la «unidad de venta» de Cabify es el «servicio de transporte» y una empresa tiene, imaginemos, 500 empleados con cuenta en este servicio. ¿2 servicios en el mes es mucho o poco? La lógica te hace pensar que 2 servicios de transporte entre 500 personas es, quizás, muy poco.
Sin embargo, una manera de «conformarse» con este dato es tratar por igual a todos los clientes obviando que la petición de transporte la hace una persona.
Así que, como Cabify, hemos prestado 2 servicios al mismo usuario y así los números quedan más bonitos.
¿Es correcto haber prestado 2 servicios al cliente en el mes? Sí, es verdad que vamos a facturar eso. ¿Habría que conformarse con eso? Si no profundizamos en la medida, perderíamos de vista el gran problema que tenemos de activación de los usuarios para esta empresa cliente.
A esto me refiero con el «autoengaño» y el «conformismo» con las métricas y por eso las considero también métricas vanidosas porque, al medir mal, nos conformamos con el dato y nos creemos que nuestro negocio funciona mejor de lo que funciona en realidad.
¿Qué otras métricas se pueden considerar vanidosas?
Normalmente, las métricas vanidosas (vanity metrics) se caracterizan por no tener contexto.
Es decir, son números absolutos que, realmente, no sirven para calibrar si el negocio funciona de una manera adecuada:
- Número de seguidores en Facebook, Twitter o Instagram
- Número de publicaciones realizadas en redes sociales (pero no cómo interactúa nuestra comunidad de usuarios con nosotros)
- Impactos en prensa
- Eventos a los que hemos asistido
- Dinero levantado en rondas (¿y en qué se gastó? ¿qué se consiguió?)
- Número de usuarios registrados (sin contexto, por ejemplo, de los registrados cuántos son usuarios activos)
- MRR (ingreso mensual recurrente) o ARR (ingreso anual recurrente) o ticket medio sin aportar el CAC (coste de adquisición del cliente)
- Dream Team (MBAs de Harvard pero nadie programa y todos son de gestión)
- Buzzwords
Seguramente te haya sorprendido ver en esta lista cosas como «impactos en prensa», «dream team» y «buzzwords«.
Entiendo que te suene raro porque, para empezar, no son métricas pero sí que podemos considerarlos como indicadores o, más que indicadores, indicios de vanidad.
Los impactos en prensa no son algo malo para una startup si estos hablan de nuestro producto y de nuestros primeros clientes y, además, ponen en valor qué hacemos. Por tanto, son buenos si sirven para mostrar nuestra tracción y el market-fit.
Sin embargo, son vanity si están más centrados en hablar de «4 jóvenes emprendedores de provincias» o de hablar de una «idea sin implementación» o que hemos ganado un premio pero aún no hemos desarrollado nada.
De hecho, alguna vez me he topado con algún emprendedor que considera que la secuencia hacia la inversión es: idea, artículo en prensa que hable de la idea e inversores (y no el mantra usuarios, clientes e inversores).
¿Es malo tener un gran equipo? ¿Por qué el dream team puede ser vanity? El equipo en una startup es clave y es un tema del que hemos hablado alguna vez. En el equipo tiene que haber capacidad de ejecución; no es solamente tener una visión y detectar una oportunidad de negocio, hay que llevarla a la realidad.
Y aquí es donde entramos en el mundo vanity. ¿Qué pasa cuando todo el equipo es un dream team en capacidad de gestión pero nadie tiene capacidad de ejecución? Pues que, después de deslumbrarnos con sus MBAs y sus trayectorias profesionales, lo que vemos es un grupo de gestores que no se bajan a las trincheras y no se llenan los pies de barro para poner en marcha el negocio.
Son equipos que, para poder arrancar, necesitan dinero y, por tanto, con su idea ya van buscando inversión porque no tienen capacidad de ejecución. Así que el «gran equipo» es más vanity que otra cosa.
¿Y las buzzwords? ¿Por qué son un peligro? En mi opinión, son un peligro porque el bombardeo con palabras y conceptos que están de moda y son tendencia no significa que, realmente, se tenga un buen negocio entre manos. Detectar una buena ola (oportunidad) y tener una tabla de surf (idea) no significa que sepamos surfearla (negocio).
Las buzzwords, es decir, usar «palabros» sin ton ni son para aparentar, es como ir a Tarifa con un traje de neopreno y una tabla de surf bajo el brazo pero sin entrar en el agua, solamente para pasear y que nos vean por allí.
Por eso lo considero dentro del mundo de las vanity metrics porque te autoengañas con un negocio que, quizás, no puedas/sepas poner en marcha y te dejas caer por concursos, incubadoras y aceleradoras sin equipo, sin negocio y sin una propuesta de valor clara.
Al seguir tendencias y hablar la jerga, crees que tienes un buen negocio entre manos (y falta la ejecución del mismo al pasear siempre un pitch y un PPT lleno de palabros y tendencias).
¿Cómo luchar contra las vanity metrics?
La respuesta a esta pregunta parece sencilla pero, en el fondo, no lo es.
Las vanity metrics se vencen «con cabeza» y entendiendo bien los procesos que entraña nuestro negocio, qué vendemos y a quién le vendemos.
También tenemos que ser críticos con nosotros mismos y con nuestro negocio.
No podemos hacer un buen diagnóstico de lo que hacemos si no usamos los indicadores adecuados y tenemos que estar dispuestos a encajar las críticas y aprender de lo que nos dicen los números (que están para ayudarnos) y, por supuesto, de lo que dicen nuestros clientes.
Sin un buen panel de control, mal control vamos a hacer nuestro negocio y, por tanto, malas decisiones vamos a tomar.
Parafaseando al sargento en la serie policiaca «Canción Triste de Hill Street», tengan cuidado ahí fuera con las vanity metrics. No se engañen.
Hasta la próxima.
Imagen: Lean Kit
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