Durante la fase de crecimiento de una startup se pueden observar muchos cambios.
Se producen cambios en la organización, se incorpora talento, salen personas que habían estado en el inicio de la compañía, el modelo de negocio evoluciona y, por supuesto, la empresa y el negocio comienzan a tomar dimensión.
Al encarar la fase de crecimiento, una startup debe pisar el acelerador y aumentar su ritmo para crecer rápidamente y, además, sin dejar de lado la rentabilidad.
Los clientes imponen un ritmo que hay que seguir y que, a veces, no podemos controlar (sobre todo, en negocios B2B) y la compañía se debe adaptar a estos cambios (a sabiendas que generará roces internos).
También cambia la forma de trabajar. Se instauran instrumentos nuevos de control de gestión como los comités de dirección, el consejo de administración, cuadros de mando, reportes, encuentros informales… Aumentan los sistemas de dirección y control y, no siempre, encajan bien en la cultura ágil de una startup.
¿Y qué es lo que está pasando realmente? El crecimiento de una startup, al final, la lleva hacia la profesionalización de la gestión y esto es, sin duda, un proceso crítico que hay que saber gestionar adecuadamente.
Recordando «Política de Empresa»
Aunque los ritmos de crecimiento son muy distintos entre una startup y una «empresa tradicional», en cierta medida hay patrones comunes y cuando observo a empresas que encaran su fase de crecimiento y escalado me acuerdo del MBA y el área de Política de Empresa.
En la recta final del MBA, abordamos la segunda parte del área de Política de Empresa bajo la siguiente premisa:
La idea fundamental de Política de Empresa II es la de “operacionalizar la estrategia”, es decir, cómo se ejecuta el negocio y cómo se controla; pasando, por tanto, de la estrategia a las personas y su acción.
La ejecución del negocio debe caracterizarse por su eficiencia y ésta depende del sistema de dirección y no del propio negocio.
Las herramientas con las que cuenta un directivo para hacer posible la ejecución del negocio son: el diseño de la organización, la fijación de procedimientos de trabajo y la aplicación de sistemas de dirección; con estas tres herramientas se consigue el negocio y se canaliza la iniciativa.
El proceso de dirección contribuye a la toma de decisiones con más personas y ofrece al directivo la capacidad de delegar puesto que dota a la empresa de organización y le permite moverla (haciendo que la estrategia sea el “día a día” de la gente).
La organización es la que genera el negocio y reduce los riesgos inherentes al mismo, por tanto, se debe diseñar la organización en el presente para que haga el negocio y en el futuro para controlar el poder de la compañía, haciendo que la organización sea coherente con la realidad del negocio
Esta sinopsis sobre Política de Empresa y el proceso de dirección, en general, es de aplicación a cualquier compañía.
El factor diferencial, en el fondo, es el ritmo en el que se producen los cambios y cómo la compañía es capaz de afrontarlos a través de su reorganización, el control de sus riesgos y su capacidad de adaptarse al futuro.
En resumidas cuentas, la evolución de una compañía según el «proceso de dirección» sería algo así:
| Fase | Etapas proceso dirección | Limitaciones | Riesgos |
|---|---|---|---|
| 1 | Sin estructura / Empresa no profesionalizada | Las del propio empresario | Morir de éxito |
| 2 | Estructura formalizada pero sin procesos de dirección | Capacidad individual de cada socio o miembro del equipo | Lagunas y solapes |
| 3 | Estructura formalizada, procesos de dirección pero sin planificar C/P y L/P | Capacidad de coordinación | Luchas de poder internas |
| 4 | Estructura formalizada, procesos de dirección, planificación pero sin sistemas de retribución | Intereses personales | Personal vs. Empresa |
| 5 | Estructura formalizada, procesos de dirección, planificación y sistema de retribución / Empresa profesionalizada | Crear cultura de empresa. Ideas y capacidad de ejecución | El limite será el mercado que se sea capaz de captar |
La Fase 1 que describe «Política de Empresa» es similar a la fase de ideación de una startup, todo depende del empuje de los fundadores de la compañía.
La fase de arranque y entrada en el mercado con el MVP coincide con la Fase 2 del modelo y, cuando la compañía entra en el mercado y empieza a crecer, empiezan las transformaciones que describen las Fases 3, 4 y 5 del modelo de Política de Empresa.
El crecimiento de una startup también lleva aparejado los mismos cambios que sufre cualquier otra compañía, solo que lo vive de una manera mucho más rápida e intensa.
Una evolución sobre la que reflexionaremos.
El crecimiento de una startup y la profesionalización del equipo
El crecimiento de una startup se ve muy reflejado en el equipo de la misma.
Al final, el crecimiento genera una «crisis» que provoca la reconfiguración del equipo para que éste se adapte al ritmo del negocio y los nuevos retos a los que se enfrenta la empresa.
Entra nuevo talento en la compañía con un perfil más senior que complementa a los socios fundadores al aportar mayor conocimiento del sector. También es posible la salida de perfiles de la compañía por no encontrar acomodo en una estructura más exigente y más profesionalizada en su gestión (procedimientos, procesos y reporte).
La reconfiguración generará roces y pondrá a prueba la cultura de la empresa. Directivos y cargos de responsabilidad que «bajan un nivel» porque, a pesar de su empeño y dedicación en las primeras etapas de la empresa, no están preparados para encarar las siguientes fases a las que se enfrenta la compañía.
La entrada de talento externo, mucho más profesional, elevará el nivel de exigencia y permitirá a los fundadores implantar nuevos sistemas de dirección y control. Podrán delegar en estas personas y se podrán dedicar más «al rumbo de la empresa» y otros asuntos estratégicos que al día a día.
Los sistemas de dirección y control cuando se encara el crecimiento
El crecimiento de una startup implica maduración también en los sistemas de dirección y control de la compañía.
Es imposible que el negocio pueda ser controlado al detalle por sus fundadores, tienen que delegar y recibir reportes e información relevante. ¿Cómo controlar una empresa que crece y cambia tan rápido? ¿Qué órganos e instrumentos de control se pueden instaurar?
La empresa se está profesionalizando, se han delegado tareas, hay que instaurar los despachos entre el CEO y sus directivos, se implantan comités de dirección para revisar de manera general la compañía, se desarrollan cuadros de mando para revisar las métricas del negocio, se revisan aspectos clave como la productividad y la rentabilidad y, a veces, las cosas se pueden ir de las manos con tanto control.
¿El motivo? Los sistemas de dirección y control deben ser efectivos. No tiene sentido generar cuadros de mando y reportes por el mero hecho de generarlos, tienen que apoyar la toma de decisiones del negocio y también deben ser de utilidad para los accionistas (que tienen el derecho a ser informados de lo que ocurre en la empresa).
El equipo debe entender el por qué se implantan estos sistemas y, por supuesto, los fundadores de la compañía, y el CEO, tienen que seleccionar los más efectivos y usar, con cada persona al cargo de un área de la empresa, los que mejor encajen con sus funciones y, por supuesto, con su estilo de dirección.
El crecimiento de una startup y sus cambios en el gobierno
El gobierno también cambia con el crecimiento de una startup; es decir, el cómo se toman decisiones estratégicas en la compañía y la necesidad de separar entre propiedad, gobierno y gestión.
Aunque esta separación en 3 planos pueda parecer una aproximación clásica, la realidad es que las empresas tienden hacia este modelo (ya sea una compañía cotizada o una startup con inversores).
Las decisiones estratégicas, inicialmente, la toman los socios fundadores pero la evolución marcará la implantación de juntas de accionistas y consejos de administración y tomar en consideración la opinión de nuestros inversores a la hora de abrir nuevas líneas de negocio, incluir nuevos socios o tomar deuda para financiar la compañía.
Tener un consejo de administración que gobierna la estrategia de la compañía y al cual se reporta la gestión es otro indicador de profesionalización de la empresa, forma parte de la evolución natural de hacer crecer el negocio, hacer entrar inversores y fidelizar a personas clave con acciones (haciéndoles partícipes del negocio).
Dicho de otra forma, la empresa deja de ser al 100% de los socios fundadores y sus gestores deben tener en cuenta a todos estos nuevos socios a la hora de marcar, y ejecutar, el rumbo al que se dirige la compañía.
Imágenes: Vulcan Post, Entrepreneur Fail
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