Cuando se pone en marcha un negocio, uno de los aspectos a analizar es el plan de empresa o plan de negocio.
Tanto en un negocio tradicional, como una peluquería, o en una startup que se apoya en la tecnología, el desarrollo de un plan de negocio es más que necesario.
¿El motivo? Es un fuerte ejercicio de reflexión sobre el negocio, los clientes y, lo más importante, qué vamos a hacer para poner en marcha el negocio y qué camino vamos a seguir.
En mi opinión, el plan de negocio contribuye a que todos los socios fundadores de una startup compartan una misma visión del negocio:
- Qué problema hemos encontrado y qué solución planteamos
- Cuál es el tamaño de nuestro mercado y por dónde vamos a empezar
- Cómo es nuestro cliente
- Cómo vamos a poner en marcha nuestras operaciones
- Cuál es nuestra estrategia comercial y cómo vamos a vender nuestro producto o nuestro servicio
- Qué previsiones de ventas vamos a tener
- Qué inversiones vamos a realizar
- Cómo nos vamos a financiar
Todas estas cuestiones son las que deben quedar resueltas en un plan de negocio. De ahí su importancia para los inversores e, incluso, para las aceleradoras; es un documento que muestra que tenemos claro nuestro negocio y, lo más importante, cómo vamos a hacer las cosas.
Y si es un documento tan necesario, ¿por qué tiene sus detractores? Referentes como Steve Blank consideran que en una startup el plan de negocio es inútil y, quizás, tenga su parte de razón.
Con idea de aterrizar las cosas, quiero repasar algunos conceptos clave sobre el plan de negocio y, sobre todo, su utilidad.
1. El plan de negocio no es un «documento de trámite»
Uno de los principales problemas que encuentro con el plan de negocio es que, a veces, se considera un documento de trámite y eso, sin duda, es un gran error.
Un plan de negocio no se hace porque lo piden en una aceleradora, lo piden los inversores o me hace falta para un ENISA.
De hecho, verlo de esta forma te hace caminar por la senda de «encargarlo a una consultora» y que te confeccionen un plan destinado a «levantar dinero» que, seguramente, poco o nada tenga que ver con lo que vas a hacer. Y cuando tu plan de negocio no se parece a lo que haces, deja de tener sentido.
En mi opinión, el plan de negocio debe venir en el momento que tenemos validadas nuestras hipótesis y tenemos claro qué problema resolvemos y a quién.
Dicho de otra forma, tenemos claro nuestro segmento de clientes, hemos validado hipótesis con experimentos y con un MVP que tiene sus primeros clientes.
Ya tenemos el market-fit claro, por tanto, podemos escribir nuestra hoja de ruta al haber eliminado incertidumbres.
Aquí es donde creo que Steve Blank tiene razón; el plan de negocio en una startup no sirve si lo escribimos nada más tener una idea. ¿La razón? Todo está por validar y seguramente cambiarán muchas cosas.
Cuando encaramos la comercialización y tenemos el par problema-solución bien definido y tenemos al cliente bien identificado (market-fit), podemos empezar a construir el crecimiento y, aquí, es donde el plan de negocio tiene sentido.
2. El plan de negocio debe reflejar lo que vas a hacer
Cuando tenemos claro qué problema resolvemos y a quién (validaciones de hipótesis), estamos en disposición de construir nuestra hoja de ruta.
Esa es la función del plan de negocio: hacernos de guía
- Fijar objetivos de venta
- Definir el roadmap de nuestro producto
- Definir las inversiones que vamos a realizar
- Marcar un calendario de los mercados en los que nos vamos a expandir
- Definir objetivos de partners y alianzas
- Definir nuestra estructura de costes
- Dinero que vamos a necesitar
- Planificar el talento que tenemos que ir incorporando al equipo
Estas guías no se confeccionan solas. Hay que reflexionar y es un ejercicio que deben hacer todos los socios de la startup.
En cierta medida, la existencia de un plan de negocio me sirve de indicador para comprobar que los socios comparten la misma visión de la empresa.
La visión de la empresa no es únicamente «qué vendemos» y «a quién»; también es cómo vendemos, qué haremos en el próximo año y qué objetivos o hitos nos hemos marcado.
3. El plan financiero tiene que estar en armonía con tu plan de negocio y con tu actividad
El plan de negocio, en cierta medida, es como un rompecabezas formado por piezas que tienen que encajar.
En definitiva, es un documento que contiene los siguientes apartados:
- Problema – Solución (¿qué hacemos y por qué?)
- Segmentos de clientes (¿para quién lo hacemos?)
- Justificación del mercado potencial y la oportunidad de negocio (¿cuánta gente tiene el mismo problema?)
- Plan de operaciones (¿cómo lo hacemos?)
- Plan de marketing y ventas (¿cómo vamos a llegar al cliente?)
- Equipo humano (¿con quién lo voy a hacer?)
- Plan financiero (¿qué espero conseguir y qué necesito para hacerlo?)
Al ver esto, uno puede pensar que se puede aplicar la regla del «divide y vencerás». Es decir, cada socio hace una parte y luego lo juntamos todo (como en los trabajos de clase). Sin embargo, todas las secciones del documento están relacionadas y debe existir coherencia.
El plan financiero debe reflejar en números lo que hemos dicho que vamos hacer en operaciones y en marketing y ventas. En el plan financiero están nuestras previsiones de ingresos, las inversiones a hacer, los sueldos a pagar (equipo)… y, todo ello, proviene de lo que hemos dicho que vamos a hacer.
Obviamente, podemos repartir el trabajo pero las reflexiones deben ser comunes y los números coherentes.
¿Y qué significa que los números sean coherentes? Básicamente, prestar atención a estas cosas:
- El precio de nuestro producto del plan financiero debe ser el mismo que hemos indicado en el plan de ventas.
- El balance (sí, hay que ponerlo en el plan financiero) tiene que ser coherente con nuestro modelo de negocio. Si somos un negocio transaccional (intermediario), no vamos a tener un stock de materias primas y eso no puede salir en el balance.
- Las previsiones de ingresos nos marcan objetivos de ventas, por tanto, deben ser coherentes con nuestro plan de marketing y ventas. De poco valen los ingresos «inventados» si luego no se van a cumplir porque estamos haciendo algo distinto a la hora de comercializar.
- La estrategia de financiación debe estar reflejada en los números del plan financiero. ¿Nos financiamos con deuda o con inversión? ¿Cómo son las distintas entradas de capital a lo largo del tiempo?
4. ¿Cuál es tu «unidad de venta»?
¿Unidad de venta? ¿Pues no estamos hablando de planes de negocio? Efectivamente, este artículo trata sobre el plan de negocio pero la «unidad de venta» está muy relacionada.
¿Y qué es esto de la «unidad de venta»? Básicamente, tener claro qué es lo que vendemos. Esto está vinculado a nuestro modelo de negocio y también está relacionado con la coherencia que debe tener nuestro plan de negocio.
Si tenemos un modelo de negocio basado en la suscripción, nuestros ingresos vendrán dados por un número de suscripciones objetivo. Es decir, el objetivo de venta no es económico, es un número de suscripciones determinado (distribuido en el tiempo) y una tasa de churn controlada.
Por tanto, nuestro plan marcará un objetivo de suscripciones y, por consiguiente, unos ingresos. No puede marcar unos objetivos de venta que nada tengan que ver con nuestra «unidad de venta».
Algo parecido aplicará a un negocio de delivery que, seguramente, manejará su plan de negocio alrededor del número de pedidos.
5. El plan de negocio es un documento vivo, hay que actualizarlo y también tiene su momento
Todos los negocios cambian conforme pasa el tiempo. Por tanto, el plan de negocio debemos considerarlo un documento vivo que se debe mantener actualizado.
En etapas iniciales, una startup tiene que validar hipótesis. Por tanto, elaborar un plan de negocio no tiene mucho sentido porque se va a cambiar, prácticamente, cada semana.
Con un modelo de negocio definido e hipótesis validadas, tiene sentido escribir nuestro plan de negocio. Las hipótesis que tomaremos son las de las ventas y, realmente, son objetivos que nos estamos marcando. Eso sí, estos objetivos se deben fundamentar con el resto del plan (operaciones, marketing, acciones comerciales) y marcarán lo que haremos.
Si alguien pensaba que un plan de negocio era, simplemente, el documento a entregar al solicitar un ENISA, seguramente, es que aún no lo ha pedido.
¿Por qué digo eso? Porque entre reunión y reunión, una de las cosas que se analizan es si el plan de negocio se está cumpliendo.
Algo parecido pasa con los inversores, también usan el plan de negocio como roadmap para el seguimiento. Seguramente, el desembolso económico estará vinculado a hitos del plan de negocio.
Y, por cierto, la valoración de nuestra startup también está vinculada a nuestro plan de negocio.
Conclusiones
Tras llegar hasta aquí, creo que puede quedar algo más clara la utilidad de un plan de negocio.
Es un documento vivo que marca la hoja de ruta que seguirá nuestra startup. Además, proviene de la reflexión profunda que han hecho los socios de la compañía.
Tiene que ser coherente en su conjunto: unidades de venta, modelo de negocio, proyecciones financieras, mercado…
Es un documento importante, no es un mero trámite, los inversores lo revisarán y también es la base para valorar nuestra compañía.
Por supuesto, tiene su momento. Tendrá sentido si se basa en certezas y no en hipótesis. Mejor validar con experimentos y con un MVP antes de escribir el documento.
Y si nunca nos hemos enfrentado a un plan de negocio, aquí algunos recursos que os pueden ayudar:
- Cómo crear tu empresa: Idea, plan de proyecto y consejos para emprendedores, un *ebook* publicado por el blog Con Tu Negocio de Telefónica
- Business Plan: QuickStart Guide – The Simplified Beginner’s Guide to Writing a Business Plan es un libro editado por ClydeBank Business que sirve de guía de referencia rápida para elaborar un plan de negocio
Imágenes: Raymond Yee (Flickr), CodiePie (Flickr), Camille Rose (Flickr), Thomas Angermann (Flickr) y Dilbert by Scott Adams
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