Modelos de negocio y patrones: Business Model Navigator

No hace mucho, al reflexionar sobre problemas y soluciones, comentaba que los buenos negocios son los que ofrecen soluciones a problemas bien identificados, con propuestas de valor diferenciales y modelos de negocio rentables, sostenibles en el tiempo, replicables y escalables.

Dicho así, todo queda muy bonito pero no siempre es sencillo definir el modelo de negocio; es decir, cómo pensamos ganar dinero.

Cuando planteamos el diseño de nuestro modelo de negocio (por ejemplo, usando el business model canvas), ponemos mucho énfasis en la propuesta de valor (qué ofrecemos) y en el segmento de clientes (a quién).

El problema se presupone bien identificado y, aunque están en el modelo, los costes y los ingresos no ocupan una posición relevante y, de hecho, en fases iniciales, se pasa «casi de puntillas» por estos aspectos del modelo.

Sin embargo, el modelo de negocio es el que define nuestra estructura de ingresos; es decir, cómo vamos a ganar dinero gracias a la propuesta de valor que le hacemos a nuestros clientes.

No es un aspecto menor, al menos en mi opinión, porque un negocio va de ganar dinero (o al menos, esa es la idea de una empresa).

Modelos de negocio: cómo ganamos dinero

Cuando evalúo startups (por ejemplo, cuando abrimos una call en la aceleradora), siempre acabo haciendo la misma pregunta porque, rara vez en la presentación suelen ofrecerme información al respecto.

¿La pregunta? Pues es fácil de adivinar: ¿cómo ganas dinero?

Cómo monetizamos es, en mi caso, una pregunta que espero que se responda durante un pitch o espero verlo reflejado en un investor deck. Es una reflexión que espero de los founders porque el objetivo de una startup es facturar, es decir, encontrar el market-fit (clientes que pagan por su servicio o producto).

Normalmente, las startups tienden a poner el foco en la solución y en el problema (a veces, más en la solución que en el problema). Sin embargo, alguien «debe pagar la fiesta»; es decir, tiene que existir un cliente que pague porque resolvamos el problema que hemos puesto encima de la mesa.

Quizás, en etapas iniciales haya que validar el modelo de negocio y éste necesite ajustes pero, de partida, las compañías deberían tener claro algunos modelos de negocio posibles para explorar y validar en el mercado.

¿Los usuarios pagan una cuota mensual? ¿Pagan por cada transacción realizada? ¿Ofrecemos un servicio freemium y por los usuarios gratuitos percibimos ingresos vía publicidad? ¿Vendemos hardware y nuestro negocio está en los recambios e imitamos el modelo de las maquinillas de afeitar, las impresoras o Nespresso?

Todas estas preguntas son recomendables plantearlas mientras vamos construyendo nuestra propuesta de valor.

Es verdad que la propuesta de valor puede pivotar y también el modelo de negocio pero, en mi opinión, de poco sirve resolver un problema si el cliente no está dispuesto a pagar por ello y, sin duda, es algo que también debemos demostrar.

¿Hay que monetizar? ¿Una startup debe tener modelo de negocio?

Por todo lo comentado anteriormente, creo que mi opinión está bastante clara. Una startup debería tener modelo de negocio.

Es verdad que compañías como Facebook, Twitter o, incluso, Wallapop no tenían modelo de negocio inicialmente y pusieron el foco en un buen producto y en generar una base de usuarios grande y activa (que es donde estaba su valor); sin embargo, esta vía es la de las compañías intensivas en capital, levantar ronda tras ronda de financiación, quemar dinero y, quizás en un futuro, alguien nos compre, encontremos una vía de ingresos o tengamos que cerrar.

Dicho de otra forma, son modelos de Venture Builder o de startups que cuentan con aportaciones importantes de capital de los founders o su entorno cercano o, directamente, que están en Estados Unidos. En nuestro entorno, por lo general, los inversores esperan ver tracción y ventas en una compañía; por tanto, los founders deberían pensar en las ventas desde el primer momento.

De hecho, en el libro «The hard thing about hard things» de Ben Horowitz, que me estoy leyendo actualmente, pese a estar ambientado en Silicon Valley, se hace mucho énfasis en las ventas.

Otro ejemplo que me gusta mucho es el de Buffer. Dentro de su cultura de transparencia, los chicos de Buffer publicaron en su blog cómo lanzaron su MVP y, aunque en una primera instancia, se centraron en «testar el interés de los usuarios en su propuesta», en la segunda versión de MVP ya introdujeron su modelo de negocio para empezar a validar si, realmente, había gente interesada por pagar por su producto.

Business Model Navigator: patrones para definir modelos de negocio

¿Y qué modelo de negocio elegir? Sin duda es la gran pregunta y, evidentemente, tiene una respuesta complicada que se aleja de las recetas.

De todas formas, hay algunos recursos que podemos usar como ayuda a la hora de definir nuestro modelo de negocio. Libros como «Generación de Modelos de Negocio» de Alexander Osterwalder y Yves Pigneur, además de introducirnos al business model canvas, también desgranan modelos de negocio como el de iTunes o Gillette para que podamos ver patrones que son replicables a otros negocios.

Precisamente, dentro de los patrones para modelos de negocio, uno de mis últimos descubrimientos ha sido «The Business Model Navigator» de Oliver Gassmann y Karolin Frankenberger.

Conocí este libro y su planteamiento a través del curso sobre Design Thinking que cursé en Coursera el pasado mes de abril, dentro de un bloque que hablaba sobre recursos que podíamos usar para desarrollar el modelo de negocio de una compañía.

¿Y qué plantean? La teoría que desarrollan BMI Lab y la Universidad de St. Gallen (Suiza) es que existen 55 patrones de modelos de negocio que, combinados, pueden definir el negocio de cualquier compañía.

Michaela Csik, coautora de esta teoría cuando trabajaba en BMI Lab y actual responsable de innovación en Holcim, plantea que el 90% de la innovación que se puede aplicar en los modelos de negocio se puede apoyar en la combinación de estos 55 patrones. De hecho, para Csik, el futuro de muchas de las compañías que hoy existen está, precisamente, en innovar en su modelo de negocio para poder competir y no tanto en innovar en nuestros productos.

La teoría, que podemos encontrar resumida en un paper junto a otros recursos, nos plantea el modelo de negocio como 4 preguntas a responder: ¿a quién? (segmento de cliente), ¿qué? (propuesta de valor), ¿cómo? (cómo se genera/construye/desarrolla la propuesta de valor) y ¿valor? (modelo de ingresos).

A partir de aquí, lo que encontramos es una hoja de ruta (a modo de mapa de red de metro) en que se analizan negocios desde 1940 hasta 2012 para señalar la innovación que se ha ido desarrollando en los modelos de negocio y en los patrones que han ido surgiendo.

En el paper podemos encontrar el listado de los 55 patrones con su nombre, su definición y, lo más interesante, ejemplos de compañías que usan estos patrones en su modelo de negocio:

• ¿Qué patrones presenta Ikea? Venta cruzada, «experiencia de cliente en la venta» y autoservicio
• ¿Qué patrones presenta Nespresso? Venta directa, «experiencia de cliente en la venta», lock-in (retención en tu plataforma) y razor & blades (negocio basado en los repuestos como en las maquinillas de afeitar)
• ¿Qué patrón distingue a Ryanair? El add-on, es decir, el precio base es barato pero durante el proceso de compra se van incluyendo extras…

Algunas ideas y conclusiones

Aunque los negocios y las recetas «paso a paso» no suelen combinar bien, encuentro interesante el planteamiento de los patrones y los modelos de negocio porque pueden ser un buen punto de partida a la hora de plantear el modelo de ingresos de una startup.

¿El motivo? Nos ayuda a descomponer nuestro negocio en «piezas sencillas» que podemos manejar y, sin duda, modelar mucho mejor (sobre todo, si aún no tenemos mucha experiencia en este ámbito).

Es decir, para empezar a generar un modelo de ingresos, podemos comenzar apoyándonos en «patrones conocidos» para que, a partir de su combinación, podamos definir un modelo de negocio complejo y que encaje con nuestra propuesta de valor y nuestro segmento de clientes.

Creo que es mucho mejor reflexionar sobre el modelo de negocio con estas «piezas de Lego» que, simplemente, plantear soluciones que «ya se verán cómo se monetizan».

Si no podemos aplicar un modelo de negocio a un par problema-solución; quizás es que el segmento de clientes no es tal y más que cliente es usuario y, por tanto, es otro agente el que tiene que pagar (caso de Facebook o Google con la publicidad).

Imágenes: Alexander Osterwalder (Flickr), BMI Lab, Buffer, Wikilogia (Flickr) y Bryann Alexandros (Flickr)