Después de un parón de 3 semanas ya iba tocando volver a escribir en el blog y no hay mejor tema que hablar de propuesta de valor, design thinking y la metodología SCAMPER.
Cuando te pones a trabajar en la propuesta de valor de un nuevo producto, detrás de esto hay mucha reflexión, diseño, tirar a la basura lo que has escrito, volverlo a pensar, romper y montar… La propuesta de valor no aparece sola ni la encuentras de casualidad. El «momento Eureka» es una historia que contamos después, cuando ya ha funcionado.
El problema es que muchos fundadores de startups siguen esperándolo como quien espera ganar la lotería: con fe ciega y poca metodología.
Lo que impide definir una buena propuesta de valor tiene nombre y se llama productitis (de la que alguna vez hemos hablado) y tiene mucho que ver con enamorarse de la solución antes de entender el problema (en vez de hacer justo lo contrario).
Si tu propuesta de valor actual suena a «hacemos lo mismo que X pero con IA», necesitas pasarle el filtro de la metodología SCAMPER y hacerle un test de estrés para romperla y generar una propuesta de valor que, realmente, sea ganadora.
Si quieres hacer una auditoría seria de tu modelo de negocio, este artículo te puede ser de ayuda.
Vamos a ello.
Qué es SCAMPER
Bob Eberle sistematizó en los 70 una serie de preguntas creativas que Alex Osborn, el padre del brainstorming, había dejado sin formalizar.
SCAMPER es un acrónimo de siete verbos:
- Substitute
- Combine
- Adapt
- Modify
- Put to other uses
- Eliminate
- Reverse
La técnica SCAMPER se usa en design thinking en la fase de ideación pero, en este caso, vamos a usarla para diseccionar la propuesta de valor de tu startup. Vamos a verlo letra por letra.
Las siete letras de SCAMPER aplicadas en serio
S — Sustituir: ¿qué pasaría si cambias el componente core de lo que entregas?
La transición más documentada de la última década: de propiedad al pago por uso. Dejar de vender activos (CAPEX) y empezar a vender suscripciones o derechos de uso (OPEX).
El cliente, hoy en día, no quiere poseer el software; quiere el resultado que produce y esto, en tiempos de IA, es aún más importante. En B2B, sustituir una inversión inicial pesada por un coste operativo predecible cambia el argumento de venta y, sobre todo, el ciclo de decisión.
Otro movimiento clásico: sustituir consultoría manual por un producto escalable de coste marginal cero (o muy bajo); con este cambio la economía del negocio cambia de categoría.
Adobe, en 2013, dejó de vender licencias de Creative Suite en cajas y movió todo a Creative Cloud; de licencia a modelo de suscripción. ¿Y qué implicaba este cambio? Ingresos recurrentes y predecibles, datos de uso en tiempo real, ciclo de actualización continuo en lugar de versiones cada dos años.
El valor de Adobe en bolsa se multiplicó por más de diez en la década siguiente y no fue solo un cambio en la forma de cobrar, fue la sustitución del propio componente core de la propuesta de valor.
Y hoy vivimos la cúspide de la ola del SaaS y las suscripciones.
C — Combinar: ¿qué servicios adyacentes puedes unir para resolver una cadena completa de problema?
El bundling no consiste en meter más cosas en la caja ni empaquetar cosas para aumentar el ticket del cliente (sin aportarle más valor).
Software más formación, herramienta más customer success integrado… El cliente no solo compra la tecnología, compra el resultado que necesita para justificar la renovación al final del año y eso es el Whole Product.
La consecuencia directa: sube el LTV y baja el churn (en definitiva, aumenta la retención); no porque el producto sea mejor, sino porque el cliente tiene más cosas que perder si se va.
Esto es la base del land & expand: entras con un módulo bien acotado, demuestras valor en pocos meses y después amplías el contrato hacia funcionalidades, integraciones o servicios profesionales.
Customer Success deja de ser un departamento de soporte y pasa a ser parte del producto. Si no acompañas, el cliente no expande y si no expande, tu modelo de negocio no funciona. La mayoría de los SaaS B2B viven o mueren por la expansión no por la captación inicial.
A — Adaptar: ¿qué solución de otro sector puede resolver un pain en el tuyo?
A veces, la mejor solución a un problema no está en el mapa habitual de competidores y sustitutivos; de hecho, lo normal es que no esté ahí y, a lo largo del tiempo, hemos visto cómo empresas ajenas a un sector han llegado con productos innovadores que han cambiado las reglas del juego al completo.
Las tecnologías duales son el caso extremo: innovaciones diseñadas para defensa que migran al mercado civil (y se prueban primero en aplicaciones civiles para acortar ciclos de desarrollo y testeo).
Pero no hace falta irse tan lejos, las mecánicas de videojuego aplicadas a entornos de aprendizaje, la logística de última milla llevada al sector salud, el modelo de suscripción de consumo trasladado al B2B.
Adaptar no es copiar, es trasladar una eficiencia ya probada a un contexto donde todavía no existe. De hecho, esa es la base de «The Business Model Navigator» donde señalan que el 90% de la innovación en modelos de negocio se apoya en 55 patrones que se combinan y se aplican en sectores donde, hasta el momento, no se habían aplicado.
M — Modificar / Magnificar: ¿qué parte del problema puedes exagerar para que tu solución sea vital?
Aquí está la palanca para pasar de vitamina a aspirina.
Si el problema que resuelves no tiene urgencia real para el cliente, tu propuesta de valor es un nice-to-have y la cancelarán en el primer recorte de presupuesto.
El gráfico muestra cómo diferentes tipos de funcionalidades impactan en la satisfacción del cliente. Las funciones básicas (must-be) son esperadas y no generan entusiasmo; las de rendimiento (performance) incrementan proporcionalmente la satisfacción; y las atractivas (delighters) sorprenden positivamente y generan diferenciación. Fuente: LearnLeanSigma.com
Magnificar el dolor de tu cliente o su necesidad no es engañar al mercado: es comprobar si realmente estás resolviendo algo que duele o algo que solo incomoda levemente un martes por la tarde.
Los inversores distinguen los dos con bastante rapidez. Los clientes, también, cuando llega la renovación.
P — Poner en otros usos: ¿quién más se beneficia de tu tecnología si cambias el contexto?
A veces el problema no está en el producto, sino en el ICP (Ideal Customer Profile) que elegiste al principio.
Tu capacidad core puede ser exactamente lo que necesita un segmento que no habías mirado.
Pivotar hacia el cliente adecuado no es rendirse; es dejar de forzar una cerradura que no es la tuya.
La capacidad técnica era buena; el segmento, equivocado. Cuanto antes te des cuenta, más margen tendrás para poder reajustar las cosas antes de haber agotado todos tus recursos.
E — Eliminar: ¿qué sobra?
La pregunta más incómoda es la más útil.
Elimina funcionalidades que el cliente no valora y que solo generan coste de mantenimiento; quítale grasa a tu producto y elimina cosas por las que tu cliente no está dispuesto a pagar y que, por tanto, considera que engordan el precio sin justificación.
Un MVP no es un producto incompleto, es un producto donde se ha eliminado todo lo que no contribuye a llevarnos hacia la North Star Metric, es decir, llevarnos hacia el éxito del cliente.
La diferencia entre los dos no es semántica, es la diferencia entre un equipo enfocado y un equipo atrapado en su propio roadmap y la productitis.
Es otra manera de ver la matriz Eliminar-Reducir-Crear-Incrementar de la Estrategia del Océano Azul.
R — Reordenar / Invertir: ¿y si cambias el orden del proceso o el modelo de ingresos?
Piensa en alguna de estas situaciones:
- Cobrar por resultados en lugar de por uso
- Invertir el embudo: en lugar de perseguir al CEO (Top-Down), enamora primero al usuario final (Bottom-Up)
- El freemium como palanca de expansión dentro de la cuenta
La inversión del orden, bien planteada, suele tener más impacto en el negocio que cualquier nueva funcionalidad del roadmap.
Hay muchos artículos y referencias que tratan esta letra como mero ejercicio de creatividad de producto y no es así. En la propuesta de valor es donde se redefinen las ventajas competitivas sostenibles y, curiosamente, donde más fundadores se quedan a mitad de camino.
El contrapunto que no puedes saltarte
SCAMPER es un framework de ideación, no de validación; así que la distinción no es menor.
Puedes pasar las siete letras en una tarde, salir con hipótesis brillantes para cada una y seguir sin saber si alguna funciona en el mercado.
Diseñar no es confirmar ni validar; sin entrevistas reales con clientes, sin métricas de tracción, sin un mercado que responda con su dinero o con su tiempo… lo que tienes es un castillo de naipes conceptual con mejor arquitectura.
Bonito, sí. Vendible, no necesariamente.
La propuesta de valor no existe hasta que alguien paga por ella. Lo demás son hipótesis bien estructuradas
El otro riesgo es complementario y, a la larga, más caro: quedarte demasiado tiempo en la fase de ideación.
He visto equipos generar muchos documentos, redactar canvas impecables, ensayar pitches pulidos para eventos y concursos y todavía no haber tenido una sola conversación honesta con un cliente real.
La ideación es barata; ese es su mayor riesgo. Lo único que cuesta dinero, tiempo y reputación es contrastar la hipótesis. Por eso muchos fundadores prefieren rediseñar el pitch antes que coger el teléfono para buscar una cita con un potencial cliente y obtener feedback.
¿Y ahora qué? ¿Qué hacemos con esto del SCAMPER? El ejercicio incómodo
Te propongo un ejercicio incómodo.
Coge tu pitch actual. Elige una letra del SCAMPER (la que más vértigo te dé, esa). Aplícala con honestidad y reescribe tu propuesta de valor.
Después, llama a tres clientes actuales y a tres potenciales. Cuéntales la versión nueva. Mira sus caras, escucha sus silencios, fíjate en qué frase les hace inclinarse hacia adelante y cuál les hace mirar el reloj.
Esa información vale más que cualquier canvas, cualquier workshop y cualquier deck que hayas pulido este trimestre.
Si después de hacerlo no has cambiado nada de tu propuesta de valor, una de dos: o ya la tenías muy bien diseñada, o no has hecho las preguntas correctas (y normalmente, en fases iniciales, suele ser lo segundo).
Nos leemos pronto. Hasta la próxima.
Imágenes: Magnific AI, Bitsize Learning, Giphy