Reflexionando sobre estrategia y cómo choca con el día a día, siempre llegas a la misma conclusión: el foco lo es todo. La verdadera capacidad estratégica no se construye añadiendo más iniciativas, proyectos o reuniones al calendario. Se construye eliminando (sin anestesia) lo que no refuerza tu forma de ganar. Y aquí entra un artefacto clave: la Stop Doing List.
En negocios SaaS esto es todavía más crítico, porque el sistema no se rompe por una «gran mala decisión», se rompe por acumulación:
- una personalización por aquí
- una configuración especial por allá
- un descuento «excepcional» para retener un cliente «estratégico»
- una integración legacy que usan dos clientes
- un proceso manual que era «temporal» (pero lleva un año)
- una excepción más en el help center…
Y llega el punto en el que te miras y piensas: «Tenemos estrategia… pero no tenemos capacidad real para ejecutarla».
El síntoma universal es conocido: «todo es Prioridad 1», acabas convirtiendo todo en urgente e importante y genera situaciones incómodas: calendarios saturados, roadmaps infinitos, un work-in-progress (WIP) que no termina nunca y equipos buenos operando al borde del agotamiento.
La esencia de la estrategia es elección y renuncia (trade-offs). Si no hay renuncias visibles, no hay estrategia, hay wishful thinking (una lista de deseos y buena voluntad).
La herramienta más simple para hacer esas renuncias reales (y convertir intención en capacidad) es tener claro qué no vamos a hacer.
1. Qué es una Stop Doing List (y qué NO es)
La Stop Doing List no es una «limpieza de primavera» ni un gesto de productividad. Es un artefacto de gestión: un documento corto, explícito y público que formaliza renuncias y libera capacidad real (tiempo, dinero, foco).
Es una lista:
- Corta: 3–5 elementos de alto impacto (si intentas parar 20 cosas, no estás eligiendo)
- Explícita: sin ambigüedades («reducir reuniones» no vale; «eliminar el comité semanal X» sí)
- Pública: visible para todos (si es secreta, vuelve por la puerta de atrás)
- Vinculante: con fecha efectiva, dueño, y reflejo en sistemas (no solo una frase en una reunión)
Pero, eso sí, no nos hagamos trampas con trucos e impostores:
- “Ya lo haremos más adelante” → procrastinación estratégica porque no libera capacidad
- “Bajamos la intensidad” → sigues pagando coste de contexto y carga mental
- “Lo pausamos pero seguimos con reuniones” → falsa pausa: el secuestro de tiempo continúa
- “Lo dejamos en un doc sin dueño ni fecha” → teatro, una excusa sofisticada
2. Por qué casi todas las estrategias fallan sin un Stop Doing explícito (especialmente en negocios SaaS)
La mayoría de estrategias no fallan por falta de ideas, fallan porque no protegen recursos para ejecutar las pocas ideas e iniciativas que, realmente, importan.
En negocios SaaS, sin un Stop Doing sistemático, pagas 3 costes invisibles:
- Coste de contexto, con WIP infinito y multitarea forzada: cambios de proyecto constantes y peaje cognitivo continuo que derivan en menos trabajo profundo, menos calidad, menos velocidad real.
- Coste de complejidad con *Customs*, *feature flags*, integraciones marginales, excepciones operativas… Cada capa añadida ralentiza el desarrollo futuro, complica el onboarding interno y deteriora la experiencia del usuario.
- Coste de oportunidad, el más caro porque cada sprint invertido en mantener «lo viejo» es un sprint que no inviertes en activación, retención, onboarding, monetización o *core loop*.
No es un problema de productividad. Es un problema de elecciones.
3. Dónde se acumula la deuda (zonas de dolor típicas en negocios SaaS)
Si estás desarrollando un SaaS, es muy probable que tu primera Stop Doing List salga de aquí:
- Roadmap: features bonitas de bajo impacto, paridad competitiva por ansiedad, one-offs para cerrar deals
- Revenue: descuentos «excepcionales» que ya son norma, RFPs fuera de ICP, deals que exigen romper el producto o desarrollar singularidades o excepciones
- Customer Success/Soporte: procesos manuales «temporales» convertidos en operación permanente
- Operación interna: informes duplicados, comités sin decisiones, reuniones por costumbre
- Segmentos: expansión prematura («probemos a entrar en Enterprise«) sin capacidades (seguridad, compliance, SLAs, procurement)
4. El método práctico para confeccionar tu primera Stop Doing List en 60–90 minutos
Ahora que estamos a primeros de año, y las planificaciones andan frescas, puede ser interesante dedicar una reunión a plantear qué cosas vamos a sacrificar para poder ser fieles a la estrategia que hemos definido (y así no olvidar que la estrategia implica renuncias).
No lo veamos como una reunión más, es un ritual que tiene como salida obligatoria la Stop Doing List que marcará las cosas que vamos a eliminar de nuestro día a día y nuestra manera de proceder.
Paso 1 (15 min): lista brutal de «síes»
Sin juzgar: solo visibilidad. Escribid:
- excepciones de pricing
- customs activos
- features “para cerrar deals”
- procesos manuales “temporales”
- segmentos “en prueba”
- reuniones/comités heredados
Paso 2 (25 min): coste aproximado (sin Excel)
Para cada elemento de la lista poned una estimación:
- horas/semana
- sprints perdidos
- complejidad (baja/media/alta)
- impacto en cosas como el onboarding / el time-to-value
- impacto en margen
Paso 3 (20-40 min): elegid 3–5 deudas y ponedles dueño y fecha de pago
Asignad:
- DRI (responsable)
- fecha límite
- forma de pago (eliminar, estandarizar, automatizar, descatalogar/deprecar)
Una plantilla rápida (para salir con decisiones) podría ser la siguiente:
| Deuda estratégica | Coste estimado | DRI (owner) | Fecha efectiva | Forma de pago |
|---|---|---|---|---|
| Soporte manual para cliente X | 15h/semana | CRO | 31/03 | Automatizar o eliminar |
| Feature Z solo para 1 cuenta | complejidad alta | CPO | 15/04 | Descatalogar en Q2 |
| Descuento 60% “excepcional” | erosión margen | CEO | renovación Q1 | Normalizar |
Si no puedes poner fecha, no es deuda: estás abordando una estrategia diferente a la que trazaste (aunque no lo quieras admitir).
Regla de oro: por cada «sí nuevo», tiene que haber un «no» cuantificado.
Si entra una iniciativa, ¿qué sale y cuánta capacidad libera para poder asumir la iniciativa nueva?
Una renuncia sin reasignación explícita es un ahorro fantasma; si paras algo y nadie «recibe» esos sprints/horas, se los come el día a día.
5. Qué NO entra en tu Stop Doing List (para no lastrar tu negocio)
La Stop Doing List no es «recortar por recortar», si metes aquí lo equivocado, puedes romper confianza, producto o caja.
No metas aspectos clave relacionados con la performance de tu SaaS (aunque no sean cosas bonitas son necesarias y críticas así que no podemos eliminarlas):
- fiabilidad/estabilidad (crash rate, uptime, latencia…)
- seguridad básica (vulnerabilidades críticas, permisos, acceso)
- deuda técnica que bloquea el core loop
- respuesta a incidentes críticos
Si tu producto «se cae menos», tu estrategia se ejecuta más y mejor (menos incendios que apagar).
No metas compromisos regulatorios o contractuales, son feos pero es mandatorio:
- legal/compliance (según sector)
- SLAs firmados
- obligaciones operativas mínimas para operar
La Stop Doing no sirve para romper promesas: sirve para dejar de prometer cosas nuevas.
No metas «costes» sin matar la causa. Reducir en soporte no vale, lo correcto es matar la fuente que te genera aluviones de tickets:
- Descatalogar la integración legacy X
- Eliminamos el plan antiguo Y
- Cerramos el flujo Z que genera tickets
No metas lo incómodo si es parte de tu ventaja. Si te posicionas como «premium» o «calidad», NO puedes meter cosas como:
- QA mínimo en flujos core
- consistencia de UX en onboarding
- instrumentation del funnel crítico
Eso es motor. Lo que entra en Stop Doing es lo que lo frena.
6. ¿Cómo renunciar sin pánico y sin excusas? SaaS Edition
La razón por la que los equipos no renuncian no es falta de valentía, es miedo.
¿Y cómo combatimos ese miedo? Estableciendo límites que, a modo de los quitamiedos en una carretera, nos ofrezcan un colchón de seguridad y nos devuelvan a la senda adecuada sin romper el largo plazo mientras simplificamos y eliminamos cosas.
Para cada renuncia importante define:
- qué paramos
- qué ganamos (capacidad + objetivo)
- 1–2 quitamiedos (límites)
- qué hacemos si se acerca al límite (plan)
Quitamiedos típicos (elige 1–2 por renuncia)
| Área | Quitamiedos (ejemplos) | Umbral recomendado | Qué haces si salta |
|---|---|---|---|
| PLG / Activación | Activation D1/D7 | No cae más de X puntos | Pausa el cambio, revisa fricción y onboarding |
| Time-to-Value | No empeora más de X% | Rollback parcial + hotfix en onboarding | |
| WAU/MAU | No baja más de X% | Congelar nuevos experimentos y diagnosticar cohortes | |
| Retención / Revenue | Churn | No sube más de X | Stop + análisis de motivos + plan de mitigación |
| NRR | No cae por debajo de Y | Revisar pricing/packaging + foco en expansión | |
| Reembolsos | No suben más de X% | Ajustar paywall/mensajes + frenar cambios agresivos | |
| Calidad / Confianza | Crash-free sessions | Por debajo de Y = STOP | Rollback inmediato + fix prioritario |
| Incidentes P0/P1 | Por encima de X = STOP | Freeze releases + postmortem + guardias | |
| Uptime mensual | Por debajo de Y = STOP | Escalado SRE + recorte de scope + estabilidad | |
| Operación | Tickets / 1000 usuarios | No suben más de X | Revisar UX, help center y autoservicio |
| First response time | No empeora más de X% | Refuerzo de soporte + automatización triage | |
| Backlog soporte | No supera Y días | Priorizar bugs top + reducir WIP + macros |
Ejemplo (para que se vea)
Renuncia: Descatalogamos la integración legacy X porque tiene un 3% de uso
* Ganancia: liberamos 1 sprint/mes + menos tickets raros
* Quitamiedos:
– churn del segmento afectado no supera +1 punto mensual
– tickets totales no suben más de +10% durante 4 semanas
* Plan si salta: ventana de soporte de transición (30 días) + guía de migración
Anti-trampa: un quitamiedos NO puede ser «que nadie se queje». Si tu límite es “cero quejas”, no renuncias nunca.
7. Cómo blindar la Stop Doing List para que sea de verdad y no sea teatro
La Stop Doing List solo funciona si se integra en el sistema nervioso del equipo y es visible en cosas como:
- Roadmap (desaparecen cosas)
- Backlog (se eliminan/archivan cosas)
- Calendarios (se cancelan reuniones asociadas)
- Capacidad/presupuesto (re-asignación explícita porque se liberan recursos con los que dotamos otras iniciativas)
- Dashboards/OKRs (se eliminan KPIs asociados a lo detenido)
Renunciar no es una nota administrativa: es liderazgo pero es importante hacerlo con transparencia y comunicación para que se entiendan las elecciones estratégicas que hacemos (es la mejor forma que cale la estrategia y se interiorice):
- Qué paramos (directo y específico)
- Por qué (conecta con la apuesta estratégica)
- Qué ganamos (cuantifica la capacidad liberada y el destino)
Ejemplo en un negocio SaaS:
- A partir del 1 de julio dejamos de soportar la integración X
- Porque este trimestre la prioridad es mejorar activación/retención, y X drena capacidad
- Esto libera 80h/semana que reasignamos a onboarding y mejorar el time-to-value
No es un «no» para siempre, es un «no» para ahora… y lo revisamos si pasa X.
8. El reto de pasar a la acción
Te propongo un experimento: una renuncia pequeña, pero real:
- Día 1: elige UNA cosa de bajo riesgo para parar (reunión, informe, mini-proceso manual)
- Día 2: cancélala y comunícalo (qué paramos / por qué / qué ganamos)
- Día 3: reasigna la capacidad liberada (bloquea el tiempo / mueve un sprint)
- Día 4: actualiza un artefacto (roadmap/backlog/dashboard) para que sea oficial
- Día 7: haz una reunión retrospectiva: ¿qué cambió? ¿se cayó el mundo? (spoiler: no)
Si no puedes poner fecha y dueño a lo que paras, no es una renuncia: es una excusa.
La estrategia no se define por lo que empiezas. Se define por lo que te atreves a parar y luego es algo que vas a poder visualizar y notar (y toda la organización también):
- baja el work-in-progress (WIP), sube el throughput real
- mejora time-to-value del ICP
- disminuyen excepciones y el soporte manual
- decisiones más rápidas
- mejora sostenida de una métrica estratégica (activación, retención, NRR, margen…)
¿Qué “sí” estás manteniendo hoy por miedo… que te va a costar la estrategia mañana? Porque si reabres cosas por urgencia y sin criterios, nunca nada cambiará y tu estrategia será un bonito documento sin aplicación práctica alguna.
La estrategia no se ejecuta con más energía. Se ejecuta con menos cosas abiertas.
Nos seguimos leyendo. Hasta la próxima.
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