Vamos a seguir profundizando en estrategia y, sobre todo, en cómo operativizarla. Porque más allá de los planes y las presentaciones aprobadas en un comité de dirección (o en una reunión de managers), al final la estrategia es en lo que, de verdad, se te va la semana.
¿Cuál es el gran problema? Que exista un gap entre lo que dices que vas a hacer y lo que realmente haces. Y, como la cultura se construye por imitación, lo que tú repites es lo que termina copiando el resto de la organización.
Casi todas las empresas arrancan el año (o lo cierran) con el mismo ritual: un offsite donde se debate el futuro, una presentación impecable con una visión ambiciosa, un correo a toda la organización… y el lunes, la realidad vuelve a su sitio. El PowerPoint cambia de año en año, pero el día a día se mantiene inalterable.
Y si el día a día no cambia, no hubo estrategia: hubo una reunión muy cara.
La tesis de hoy es sencilla: una estrategia solo se vuelve real cuando es imposible ignorarla en la operación. Y eso ocurre cuando modifica de forma visible estas cinco palancas:
- Calendario: en qué inviertes el tiempo (reuniones, rituales, cadencias…)
- Presupuesto y capacidad: dónde pones dinero, personas y foco
- Métricas: qué mides, qué revisas y qué decisiones provocan esos números
- Incentivos: qué se recompensa (y qué se penaliza) de verdad
- Ownership: quién decide y quién responde (no «un comité», una persona)
Si no cambia nada ahí, la estrategia sigue siendo una intención.
Vamos a ello.
1. El puente: de la estrategia como idea a la estrategia como sistema
Mintzberg ya lo planteó: la estrategia no es solo un plan, también es el patrón que emerge de lo que haces y repites.
Y el framework de Playing to Win lo convierte en decisiones encadenadas: qué es ganar → dónde jugar → cómo ganar → qué capacidades → qué sistemas de gestión lo hacen inevitable.
¿Cómo diseñar el sistema que obliga a que la estrategia ocurra?
Para aterrizarlo, piensa en un SaaS freemium con crecimiento Product-Led:
- El producto se prueba sin hablar con ventas (o con intervención mínima de un equipo de ventas)
- El motor de crecimiento es activación → hábito → expansión → pago
- El riesgo es que la compañía «quiera hacerlo todo»: nuevos verticales, features infinitas, más campañas… y al final el core loop se termina diluyendo
Una estrategia PLG típica podría ser algo así:
- Ganar = aumentar usuarios activos recurrentes y convertirlos a pago sin degradar experiencia
- Dónde jugar = creadores/equipos que colaboran y repiten semanalmente (no «cualquiera que se registre»)
- Cómo ganar = «momento ahá» rápido + colaboración + plantillas/IA + fricción mínima
- Capacidades = onboarding/activación, rendimiento y fiabilidad, monetización (paywall/pricing) y experimentación (tests A/B)
- Sistemas = calendario, presupuesto, métricas, incentivos y responsables y reglas de decisión alineadas a ese loop
Y teniendo claro el «hacia dónde» nos toca implantar esta hoja de ruta y, sobre todo, monitorizarla. Esto es lo más importante porque sin eso, lo que tenemos es un documento de intenciones muy bonito y, seguramente, muy caro.
2. El sistema operativo de la estrategia: 5 palancas que la vuelven inevitable
¿Y cómo se operativiza la estrategia? Cambiando la forma en la que actúas y convirtiéndolo en la nueva rutina y hábitos (es decir, convirtiéndolo en parte de la cultura).
A. Calendario y rituales: la estrategia vive en tus reuniones
La primera prueba de una estrategia real es un cambio visible en las reuniones que se desarrollan en la organización: su existencia, su cadencia y, sobre todo, su contenido.
Si la agenda de la dirección no cambia, la estrategia no ha cambiado.
¿Cómo reorganizar las agendas?
- Semanal (30–45 min): review de activación y hábitos (con decisiones) con una pregunta fija ¿qué fricción principal impidió que el usuario llegue al «momento ahá»? y una salida obligatoria (1 decisión relativa a qué se cambia) + 1 apuesta (qué experimento se lanza) + 1 renuncia (qué no se hace). Piensa en un esquema como: 5’ datos (solo 3 números), 10’ fricción principal (evidencia + 1 insight), 10’ decisión (qué cambia ya), 10’ experimento (qué se testea, owner y fecha) y 5’ renuncia (qué no entra / qué se pausa).
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Quincenal (45–60 min): trade-offs de roadmap con una regla clara «por cada nueva iniciativa que entra hay otra que tiene que salir del roadmap» y una pregunta fija que tiene que ayudarnos a calibrar las decisiones (¿esto refuerza nuestra estrategia o nos abre un frente nuevo?).
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Mensual (60 min): matar / escalar apuestas donde evaluamos qué hipótesis siguen vivas y cuáles no y, por tanto, qué vamos a matar sin drama y, por tanto, vamos a comunicar al equipo abiertamente que «por aquí no es».
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Trimestral (90–120 min): ajuste estratégico sin teatro que no implica hacer slides nuevas para ampliar la estrategia, es actualizarla confirmando renuncia, recolocando recursos y repasando (y redefiniendo) las métricas del trimestre.
Señales de alerta a detectar en las reuniones (y evitarlas o corregirlas):
- reuniones largas sin decisiones
- comités sin responsable
- todo es “prioridad” (cuando todo es urgente e importante, nada al final lo es)
- roadmap como buzón de sugerencias
Cambiar las reuniones crea conversación. Pero sin recursos, todo se queda en conversación, no en ejecución («estrategias sin acciones son alucinaciones» decía Julián Sánchez, profesor de IPADE).
B) Presupuesto y capacidad: el dinero es el detector de mentiras
El presupuesto revela la estrategia real porque es un fiel reflejo de qué recursos tenemos y a qué los destinamos (y si hay un gap entre lo que decimos y lo que hacemos, el presupuesto lo muestra muy claramente).
Un plan estratégico sin asignación de recursos es una lista de deseos. En un SaaS PLG, si «la estrategia es activación», se tiene que notar en:
- personas dedicadas (PM, design, data, engineering…)
- capacidad reservada (tiempo real en sprints)
- dinero (research, herramientas, soporte, infraestructura…)
Por ejemplo, si un SaaS se plantease en su estrategia estas apuestas y renuncias:
- Apuesta número 1 (financiada): reducir time-to-value un 40% (onboarding + templates + guía contextual).
- Apuesta número 2 (financiada): aumentar colaboración (invites, sharing, co-edición).
- Renuncia (se la corta la financiación): parar «features bonitas» que no impactan activación/retención durante 2 trimestres, salvo 1–2 críticas.
Y lo importante: la renuncia tiene un número en términos económicos: «desfinanciamos 2 iniciativas = liberamos X semanas-persona + Y presupuesto» para dedicarlo a otros proyectos.
Señal de alerta que te debe hacer replantear las cosas, la «prioridad número 1” sigue sin equipo dedicado. Si tu apuesta es activación, no puedes tener al mejor Product Manager en features enterprise y a los juniors en el proceso de onboarding (es incoherente la prioridad y la asignación de recursos).
Cuando los recursos están alineados, necesitas el idioma común: las métricas.
C) Métricas y “quitamiedos”: foco sin reventar el producto
Las métricas traducen la estrategia a decisiones y nos permiten monitorizar qué está pasando. No necesitas 20 KPIs. Necesitas un sistema simple.
¿Qué sistema? Una «constelación» sencilla:
- 1 Métrica North Star: ligada al «ganar»
- 2–3 métricas de apoyo: a modo de palancas operativas
- 1–2 quitamiedos (colchón de seguridad): límites para no cargarte el largo plazo (y los sistemas de límites son vitales en cualquier estrategia porque ayudan a evitar las malas prácticas (dejan muy claro qué no vamos a hacer)
Lo que no se mide, no compite por la atención.
Siguiendo con nuestro ejemplo de un SaaS PLG:
- North Star: WAU activados (usuarios semanales que completan la «acción de valor»). Ojo: no «logins», es eso que aporta valor real al usuario.
- Métricas de apoyo: Time-to-Value (minutos desde registro hasta primera creación/acción que permite experimentar valor), Activation rate D1/D7 (% que llega al «momento ahá») y, por ejemplo, Invites per workspace (colaboración como motor de expansión).
- Quitamiedos (colchón de seguridad): Churn mensual no supera X, Crash rate / incidencias por debajo de Y y NPS o rating no cae por debajo de Z.
Señal de alerta: un dashboard enorme que no provoca decisiones.
Pero incluso con métricas buenas, la gente optimiza lo que se premia (así que ojo con eso también porque los incentivos mal controlados llevan a la «mala praxis»).
D) Incentivos: si premias lo contrario que buscas, tu estrategia muere
Los incentivos son la palanca más poderosa… y la más traicionera.
Si dices «vamos a ganar por calidad y diferenciación» pero premias output (features lanzadas) o volumen (más usuarios a cualquier coste), el sistema se come la estrategia.
Volviendo a nuestro ejemplo de SaaS freemium PLG:
- Growth / Producto: de «número de experimentos» a impacto en activación/retención. Menos «shipping por shipping«.
- Revenue / Monetización: de «subir ARPU con trucos» a conversión sin degradar experiencia.
- Customer Success: de «resolver tickets» a mejorar onboarding/auto-servicio (que reduce tickets).
Señales de alerta a tener en cuenta:
- estrategia de producto «premium» pero habitualmente se hacen descuentos/promociones agresivas como norma (incoherencia entre posicionamiento y pricing)
- estrategia de «calidad» pero se tienen incentivos por volumen de features lanzadas (que no adoptadas)
Y falta una cosa para que todo se mueva rápido: quién decide.
E) Ownership: sin dueño, no hay ejecución
La ambigüedad en responsabilidad crea parálisis. Cada apuesta estratégica necesita:
- DRI (Directly Responsible Individual): una persona responsable final que es la que dirige pero que también tiene que rendir cuentas (Accountability)
- Decision log: decisiones + por qué + trade-offs aceptados (documentar)
- Reglas de escalado: qué decide el equipo y qué sube a dirección
Cuando algo es responsabilidad de todos, no es de nadie.
Mientras que el Accountability (rendición de cuentas) suele ser individual y enfocado en la entrega, el verdadero Ownership (sentido de propiedad) es la base que sostiene todo: un sentimiento compartido de unidad y solidaridad donde el éxito del equipo es personal.
3. Kit práctico: del PowerPoint a tu agenda en 30 minutos
Abre tu documento de estrategia (o tu presentación) y en 10 minutos escribe:
- Renuncia (una frase): «Este trimestre NO haremos X para ser los mejores en Y»
- Apuesta (una frase): «Vamos a ganar enfocándonos en Z»
- Prueba (una métrica): Lo sabremos porque M cambia así en 6–12 semanas»
Ahora, en 20 minutos, hazlo inevitable:
- Añade 1 ritual al calendario (revisión semanal con decisiones)
- Corta 1 reunión o 1 iniciativa que ya no sirve (libera capacidad real)
- Mueve recursos hacia la apuesta (aunque sea un cambio pequeño, que sea visible)
- Actualiza el dashboard: 1 métrica entra, 1 métrica sale
Si no puedes hacer estos cuatro movimientos, tu estrategia no tiene permiso para existir.
4. Siete señales de que tu estrategia ya se está ejecutando y cinco trampas típicas
¿Cómo te das cuenta que tu estrategia ya está up and running? Observa si están pasando estas cosas en la organización:
- Hay renuncias explícitas y defendidas en roadmap
- Hay menos iniciativas abiertas (menos WIP, más foco)
- Las reuniones producen decisiones, no actualizaciones
- El time-to-value mejora y se revisa semanalmente
- El equipo explica prioridades sin listar features
- Disminuyen las «excepciones» (pricing, roadmap, soporte…)
- Producto, growth y monetización hablan el mismo idioma (persiguen la misma North Star)
Los humanos tendemos a hacernos trampas a nosotros mismos («las trampas al solitario») así que también es importante detectar el «auto-sabotaje» para aplicar su antídoto:
- «Todo es prioridad» → por cada «sí», un «no»
- «Queremos hacerlo todo este trimestre» → limita WIP
- «Lo metemos en el roadmap« → separa discovery vs committed
- «Que lo decida el comité» → DRI + reglas de escalado
- «Necesitamos alinearnos más» → alineación sin decisión = teatro
5. Idea final: la estrategia se mide en tu semana
Una estrategia no es un artefacto, respira en tu calendario, en tus recursos y en tus decisiones.
No necesitas más análisis ni presentaciones más bonitas; lo que realmente necesitas es una renuncia y el sistema que la haga inevitable. Si en 7 días tu calendario no ha cambiado, tu estrategia tampoco.
Elige una renuncia hoy. Una sola. Y hazla visible en cinco sitios:
- Agenda: cancela una reunión que alimenta lo viejo
- Presupuesto/capacidad: reasigna recursos, aunque sea pequeño
- Métricas: mide lo nuevo y deja de medir lo irrelevante
- Incentivos: premia lo que dices que importa
- Roadmap: marca algo como «no se hará» para que todo el mundo lo vea
Plantéate algo como esto y compártelo con el equipo (o escríbelo en un doc visible):
- Día 1: escribe renuncia + apuesta + métrica
- Día 2: cancela 1 reunión / crea 1 ritual
- Día 3: mueve 1 persona / 1 sprint
- Día 4: dashboard, entra 1 métrica, sale 1
- Día 5: regla de descuentos / regla de roadmap
- Día 6: nombra DRI para las iniciativas + decision log
- Día 7: haz una retrospectiva para ver ¿qué cambió?
Si no cambia nada ahí, no era estrategia; era un PowerPoint bonito.
Nos seguimos leyendo. Hasta la próxima.
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