Ya que es el último día del año, vamos a cerrarlo con un artículo (el número 38 de 2025). Me había propuesto escribir con mayor frecuencia en el blog y creo que podemos dar el objetivo por cumplido. Asi que para cerrar el año me gustaría hablar de una cosa que me toca muy de cerca y de la que, en general, hablamos de una manera muy superficial: la estrategia.
Por desgracia, en muchas organizaciones (y da igual la antigüedad o el tamaño) la palabra «estrategia» se usa sin tener muy claro su significado. De hecho, hay «reuniones de estrategia» donde se habla de cualquier cosa: objetivos y KPIs, un Excel, una campaña, una visión inspiradora, una planificación, un tema que está atascado o de Misión, Visión y Valores…
- Si tu «estrategia» cabe en un Excel de KPIs, no es estrategia: es reporting
- La mayoría de “reuniones de estrategia” son planificación con lenguaje barroco
- Si al terminar la «reunión de estrategia» nadie sabe qué se deja de hacer, no fue estrategia: fue entretenimiento corporativo porque se habló mucho y se decidió poco…
Henry Mintzberg, profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión en la Universidad McGill de Canadá, hablaba de esto de una forma simple y muy útil: la palabra “estrategia” se usa de forma implícita con muchos significados distintos.
Para Mintzberg, la estrategia no es una cosa, son cinco cosas que, además, son complementarias entre sí y que te obligan a mirar la empresa desde diferentes ángulos. Estas cinco definiciones complementarias es lo que conocemos como «las 5 Ps»:
- Plan
- Ploy
- Pattern
- Position
- Perspective
En definitiva, Estrategia = decisiones de enfoque + renuncias + coherencia en el tiempo (para ganar de una forma concreta).
Las 5P son una forma práctica de mirar esa definición desde 5 ángulos, vamos a bajarlas a tierra.
1. Strategy as Plan: lo que dices que vas a hacer
La estrategia es un plan y esto, seguramente, sea el significado más intuitivo porque es lo primero que se nos viene a la cabeza: un plan o una hoja de ruta, una guía consciente, intencional y diseñada antes de actuar.
El problema no es planificar, el problema es creer que todo plan que definamos es, realmente, una estrategia.
Un buen “Plan” responde a:
- ¿Qué objetivo persigo?
- ¿Qué acciones haré (y cuáles NO)?
- ¿Con qué recursos?
- ¿En qué secuencia?
¿Cuándo un plan no es sinónimo de estrategia? Cuando lo que leemos son «verbos blandos» como «impulsar» o «potenciar» (muy de los mal llamados planes estratégicos de las Administraciones Públicas) donde, realmente, no hay decisiones claras sobre qué se va a hacer, qué no se va a hacer y quién queda dentro del plan y quién se queda fuera (hacer de todo para todos no es estrategia).
- Ejemplo de Plan: Abrimos una nueva línea de negocio en Q1 y cerramos X para financiarla además de renunciar a Z (aunque duela) para concentrar recursos
- No es Plan (ni estrategia): Impulsar la innovación (así de ambiguo, sin renuncias, sin decisiones, sin secuencia de acciones definida…)
2. Strategy as Ploy: el movimiento para ganar ventaja
Mintzberg añade algo incómodo pero realista en su visión multi-angular de la estrategia: una estrategia también puede ser una jugada, un movimiento para superar a un rival.
Entender el mercado y a los competidores nos hace ver qué oportunidades tenemos para desembarcar y cambiar las reglas de juego o, directamente, atraer a los clientes de nuestros competidores para que decidan apostar por nuestro producto o nuestro servicio.
Hablamos de la estrategia como la definición de cómo competir, qué movimientos vamos a seguir y qué vamos a hacer para sobrevivir en el mercado.
Ejemplos típicos:
- Señalizar que vas a entrar en un mercado para frenar inversión del competidor
- Anunciar una bajada de precios temporal para desincentivar la entrada de un nuevo jugador
- Cerrar acuerdos de distribución para bloquear canales
Una jugada es legítima si compite con reglas claras y crea valor a largo plazo, es tóxica si se convierte en manipulación o trampas que erosionan la confianza de los clientes o un movimiento táctico temporal. Si tu jugada solo funciona si el cliente no se entera, no es estrategia: es trampa (y es tóxica).
¿Qué sí que son buenas jugadas o movimientos? Cuando cambias el marco: pruebas pilotos pagadas, bundling, nuevos canales de distribución, partnerships…
3. Strategy as Pattern: la estrategia como eso que realmente haces (aunque nunca lo hayas escrito)
Aquí viene el giro más potente que plantea Mintzberg: la estrategia marca un patrón consistente en un flujo de acciones; es decir, la estrategia se ve en tu comportamiento habitual y constante en el tiempo, no en lo que escribes en un documento, es lo que haces cada día y en cómo te comportas.
Por tanto, la estrategia es cultura de empresa porque es lo que haces cada día y cómo lo haces. Esto abre también una distinción brutal:
- Estrategia deliberada: lo que pretendías ser y se ejecutó (acorde a tu estrategia planificada)
- Estrategia emergente: lo que acabó pasando sin haberlo planeado porque el mundo y tu organización aprenden y reaccionan ante los cambios del mercado. En entornos VUCA, la estrategia emergente no es un fallo, es supervivencia
Plantéate esto:
1) Lista tus últimas 10 decisiones importantes
2) Señala qué criterio se repite
3) Eso que se repite… es tu estrategia (te guste o no)
4) ¿Qué tipo de decisión se repite? ¿Qué tipo de decisión nunca tomamos?
Un ejemplo de patrón es llegar a la conclusión de que hoy estamos priorizando el cierre ventas frente a la coherencia en el producto (y asumimos peticiones muy particulares de los clientes aunque no sean escalables o extrapolables a otros).
Dime a qué dices que sí 10 veces seguidas y ese será tu patrón de estrategia. Tu estrategia no es un PowerPoint, es tu calendario que muestra lo que haces cada día y tu presupuesto que muestra a qué dedicas los recursos.
4. Strategy as Position: dónde juegas (y en qué entorno)
La estrategia es también posicionamiento; en otras palabras, dónde te colocas dentro de un entorno concreto: el encaje entre lo interno (capacidades) y lo externo (mercado, cultura, regulación, tendencias).
Aquí la palabra clave es elección:
- ¿En qué terreno compites?
- ¿Con qué propuesta?
- ¿Para quién?
- ¿Qué sacrificas para sostener esa posición?
Y elegir significa tener muy claro qué eres, qué no eres, dónde vas a operar y dónde no vas a operar (justo lo contrario a querer estar en todo y vender a todos los clientes):
- Cliente objetivo: ¿a quién sí y a quién no?
- Diferencia: ¿por qué te eligen a ti?
- Sustento: ¿qué capacidades hacen defendible esa diferencia?
Si lo quieres ver de manera simple y directa, posicionamiento es elegir Segmento de clientes + Promesa (propuesta de valor) y Trade-offs (renunciamos a X para ser mejores en Y).
Justo de esto hablamos no hace mucho en un artículo sobre posicionamiento estratégico: ¿somos un producto premium para unos pocos de clientes (mercado de nicho) o queremos ir a precios bajos en un mercado de masas? Esto es posicionamiento estratégico:
- IKEA: diseño accesible + autoservicio (renuncia: personalización y servicio tradicional)
- Ryanair: precio + puntualidad operacional (renuncia: comodidad)
Si tu posicionamiento no incomoda a nadie dentro (porque obliga a hacer renuncias), probablemente no exista.
5. Strategy as Perspective: la estrategia como forma de ver el mundo (cultura y mentalidad)
Esta, quizás, es la más profunda de las definiciones que plantea Mintzberg: la perspectiva en la estrategia define la manera compartida de percibir el mundo, es decir, la «personalidad» de la organización y tiene mucho que ver con la famosa formulación de la visión y los valores.
La perspectiva vive en: cómo decides, qué consideras “calidad”, qué toleras y qué no toleras, qué te da miedo y qué te obsesiona como organización.
Dos empresas pueden tener el mismo plan, pero perspectivas opuestas:
- Eficiencia y control: todo medido, procesos y riesgo mínimo
- Exploración y aprendizaje: prototipos, iteración y tolerancia al error
Si mañana cambiara el CEO en tu empresa, ¿seguiríamos decidiendo igual? Si la respuesta es «sí» eso es perspectiva y si la respuesta es «no», entonces, era estilo personal, no estrategia.
¿Qué somos como organización? ¿Qué nos obsesiona? ¿Obsesión por calidad u obsesión por velocidad?
La perspectiva se ve en las cosas pequeñas: cómo se aprueba un gasto, cómo se define «hecho», cómo se prioriza una queja…
6. El error típico: hablar de una de las Ps de la estrategia creyendo que hablamos de otra
Muchos choques internos son esto:
- Dirección habla de Plan: lo que vamos a hacer
- Operaciones habla de Patrones (pattern): lo que estamos haciendo
- Marketing habla de Posicionamiento: cómo nos perciben
- Ventas habla de Jugadas o Movimientos (ploy): cómo ganamos la cuenta
- Cultura y personas hablan de Perspectiva (perspective): cómo pensamos y qué somos como organización
Y todos tienen razón pero están en Ps diferentes.
¿Cómo orquestar todos estos puntos de vista? La estrategia, como hemos visto, no es una sola cosa (son 5) y tenemos que vertebrar la empresa con un hilo conductor que nos permita unir todas estos puntos de vista para que la compañía se mueva en una misma dirección.
Plantéate estas preguntas y si las respuestas no son coherentes entre sí, no entres en pánico pero actúa sobre las áreas (y ángulos) que estén desalineados:
| P | Qué es | Preguntas de chequeo |
|---|---|---|
| Plan | Lo que dices que vas a hacer (decisiones intencionales) | 1) ¿Qué 3 decisiones (no tareas) definen nuestro próximo trimestre? 2) ¿Qué dejamos de hacer explícitamente? |
| Ploy | El movimiento táctico para ganar ventaja | 1) ¿Qué movimiento puntual haríamos si un competidor nos atacara mañana? 2) ¿Qué señal estamos mandando al mercado con nuestras acciones recientes? |
| Pattern | Lo que realmente haces (patrones repetidos) | 1) ¿Qué patrón muestran nuestras últimas 10 decisiones? 2) ¿Qué estamos premiando de facto (aunque digamos otra cosa)? |
| Position | Dónde juegas y cómo te colocas en el entorno | 1) ¿Cuál es nuestro cliente “ideal” y cuál NO? 2) ¿Qué hacemos mejor que alternativas que el cliente compra hoy (no imaginarias)? |
| Perspective | La mentalidad/cultura que guía decisiones | 1) ¿Qué creencia compartida guía nuestras decisiones? 2) ¿Qué es “intocable” aquí (y por qué)? |
Las 5 Ps de Henry Mintzberg no están diseñadas para complicar la estrategia; son un instrumento que te ayudará a que dejes de reducir la estrategia de tu empresa a un único formato (por ejemplo, un plan).
- Si solo tienes Plan, puedes estar ciego a tu Patrón, es decir, a cómo te comportas y haces las cosas realmente
- Si solo tienes Posicionamiento, puedes olvidar la Perspectiva que te limita; eso que decidiste que querías ser y lo que decidiste no ser
- Si solo funcionas a base de Jugadas, puedes ganar batallas y perder reputación porque piensas solo en el corto plazo
- Si solo hablas de cultura (Perspectiva) sin elecciones (Position/Plan), haces terapia de grupo pero no estrategia.
La estrategia buena no es la que suena bien. Es la que se sostiene en decisiones repetidas.
¿Cuál de las 5P es la que más falta te hace hoy? Si solo pudieras mejorar una P en enero, ¿cuál sería?
En el próximo artículo bajaré esto a un método de decisión: 5 preguntas encadenadas para convertir estrategia en elecciones difíciles.
Feliz entrada de año. Nos seguimos leyendo en 2026.
Imágenes: Owen Egan en New Management, BiteSize Learning y Giphy