En Europa, en términos generales, hay mucha tendencia a que las startups sean B2B (y en Estados Unidos ocurre lo contrario). ¿El motivo? Una startup B2B es más eficiente en el uso del capital y necesita, en teoría, menos dinero para arrancar su negocio (en B2C necesitas contar con un buen colchón para captar usuarios y clientes en el arranque).
Ambos modelos, evidentemente, tienen sus ventajas e inconvenientes. Para muchas startups, vender a empresas implica cambiar el enfoque comercial: más cuentas clave, procesos de venta más largos con homologaciones, reuniones con stakeholders…. Pero, en realidad, estas cosas son solo la superficie de algo mucho más profundo.
El jueves tuve el privilegio de asistir a la conferencia por el 10º aniversario del Programa «Frontiers of Innovation and Enterpreneurship» que organiza la Fundación Rafael del Pino junto a la MIT Sloan School of Management.
Dentro del programa de la sesión, Mercedes Delgado, profesora asociada de estrategia en Copenhagen Business School y Research Affiliate en MIT Sloan, ofreció una keynote titulada «Entrepreneurship and Innovation Systems» sobre los clústeres de innovación que, obviamente, tiene mucho que ver con las startups B2B.
Dentro de las claves de la sesión, había una idea que me sigue resonando en la cabeza:
«En B2B, tienes que convertirte en un eslabón de la cadena de suministro de tu cliente. No solo venderle, sino ser parte del engranaje que le permite crear valor para sus propios clientes, y capturar ese valor en forma de ingresos»
Esta definición tiene implicaciones estratégicas profundas para cualquier startup que aspire a operar en entornos B2B.
No se trata solo de vender software o servicios, sino de transformarse en una pieza indispensable del sistema operativo de otro negocio.
Y eso lo cambia todo: desde cómo diseñamos el producto hasta cómo lo validamos, lo vendemos y lo escalamos.
Vamos a profundizar en esto.
1. Qué diferencia realmente a una startup B2B de una B2C
En modelos B2C, la propuesta de valor se entrega directamente al consumidor final.
En B2B, sin embargo, el producto debe integrarse en los procesos y flujos de trabajo del cliente, ayudándole a su vez a crear valor para sus propios clientes. Esta relación en cadena redefine toda la lógica del producto y del negocio.
Diferencias clave entre B2C y B2B:
- Relación con el cliente: en B2C el usuario es el cliente. En B2B, tu cliente es también proveedor de otro, así que la cadena de valor es más compleja.
- Adopción del producto: en B2C puedes crecer con viralidad y efectos de red. En B2B, el crecimiento se basa en integración, retención y expansión.
- Métrica crítica: en B2C se busca conversión y recurrencia; en B2B, el foco está en el valor entregado al cliente y cómo este se refleja en su cuenta de resultados o en los KPIs de su negocio (por eso te necesita, para mejorarlos).
- Riesgo percibido: en B2B, si tu solución falla, tu cliente falla ante sus clientes. El riesgo percibido es mayor, lo que eleva la exigencia.
En este último detalle no olvidemos la ecuación del valor percibido del profesor Luis Huete, las componentes de Riesgo e Incomodidades son especialmente críticas en una startup B2B y hay que hacer lo posible por reducir el peso de ambas:
Esta realidad obliga a diseñar productos y servicios que no solo sean deseables, sino también confiables, adaptables e integrables.
Finalmente, aquí una tabla sencilla con las diferencias entre una startup B2B y una B2C:
| Aspecto | Startups B2C | Startups B2B |
|---|---|---|
| Relación con el cliente | Directa con consumidor final | Indirecta: cliente que sirve a otros clientes |
| Ciclo de venta | Corto, impulsivo | Largo, racional, con múltiples stakeholders |
| Adopción del producto | Viralidad, marketing de masas | Integración en procesos y flujos internos |
| Propuesta de valor | Emocional, experiencia, utilidad inmediata | Impacto en métricas de negocio (ahorro, ingresos) |
| Métricas clave | CAC, LTV, Retención de usuarios | NRR, NPS, tiempo hasta valor (TTV), expansión de cuenta |
| Riesgo percibido | Bajo (experiencia personal) | Alto (impacta operaciones y clientes del cliente) |
| Modelo de crecimiento | Volumen, efectos de red, performance marketing | Land & expand, ventas consultivas, customer success |
| Go-to-market | Producto primero, viralidad | Pilotos, demo personalizada, confianza |
| Barreras de entrada | Captación y retención de usuario | Integración técnica, compliance, SLAs |
| Retención | Baja si no se crea hábito | Alta si se vuelve parte del sistema operativo |
2. ¿Qué implica para una startup B2B convertirse en parte del engranaje del cliente?
Vamos a ir viéndolo en detalle.
2.1. El producto no basta: necesitas entregar el Whole Product
El concepto de Geoffrey Moore sobre el Whole Product del libro «Crossing the Chasm» cobra especial relevancia.
No basta con tener una funcionalidad brillante, necesitas:
- Integraciones nativas o vía API
- Soportar login mediante el SSO corporativo del cliente
- Soporte y formación activa
- Garantías y acuerdos de nivel de servicio (SLAs)
- Materiales para onboarding interno del cliente
- Servicio de Customer Success
- Certificaciones y auditorías de seguridad
- Rellenar documentos de compliance y auditoría
El producto debe convertirse en una solución completa que pueda funcionar de forma autónoma dentro de la organización cliente bajo sus propios paradigmas de interoperabilidad.
2.2 Propuesta de valor orientada a métricas de negocio
Tu storytelling no debe girar en torno a características, sino a resultados. Aquí más que nunca aplica eso de que el cliente busca resultados o beneficios y no funcionalidades.
¿Qué es lo que aportas? ¿Cuál es el valor que obtiene tu cliente? ¿Ahorras costes? ¿Aceleras ventas? ¿Reduces errores? ¿Mejoras la experiencia del cliente final?
Un buen pitch B2B no describe la tecnología, sino cómo impacta en la cuenta de resultados de quien la implementa.
2.3. El verdadero éxito no es cerrar una venta, es lograr adopción y expansión
El error de muchas startups B2B es medir el éxito en forma del ARR o del importe del contrato que han firmado, como si fuese un one-shot. Esta mentalidad es totalmente errónea porque el B2B se sustenta en fomentar relaciones a largo plazo.
Firmar un contrato y que luego no exista adopción activa ni expansión dentro del cliente provocará estancamiento del cliente y, seguramente, un churn futuro cuando evalúen que no han extraído valor del contrato firmado.
Aquí es donde entra en juego el concepto de flywheel interno:
- Empieza con un equipo pequeño (beachhead o cabeza de playa en la que desembarcar)
- Demuestra valor tangible rápidamente
- Usa esa evidencia para expandirte a otros departamentos
- Crea dependencia funcional (vendor lock-in positivo) y conviértete en una pieza clave de su maquinaria de generación de valor
2.4. El B2B se basa en la confianza, no en volumen
Vender en B2B no es escalar una campaña de performance; es **construir relaciones de confianza, procesos consultivos y pruebas de valor*:
- Definición clara de tu ICP (Ideal Customer Profile)
- Pilotos con KPIs claros y definidos que permitan medir el valor real de tu solución y cómo contribuye a la maquinaria de tu cliente
- Casos de éxito compartibles que sirvan para arrastrar a otros clientes que se ven identificados en el caso de éxito publicado
Necesitas entregar beneficios tangibles y pruebas sólidas para convencer a perfiles más pragmáticos que los early adopters.
Recuerda que en una venta B2B, es probable que debamos interactuar con varias personas involucradas en la decisión de compra. Este grupo incluye:
- Responsables del área usuaria: tienen métricas claras relacionadas con su desempeño (KPIs operativos). Por ejemplo, eficiencia o tiempo de ejecución.
- Superiores jerárquicos: buscan resultados globales, como el incremento de ingresos o la rentabilidad.
- Otros decisores: podrían evaluar riesgos o impactos a largo plazo.
Cada uno percibe el producto desde un prisma distinto. Por eso, necesitamos:
- Diseñar propuestas de valor diferenciadas por cada segmento de cliente y, a veces, también por stakeholder
- Explicar cómo nuestro producto contribuye a alcanzar los objetivos de cada uno de estos decisores y stakeholders.
2.5. ¿Dónde se posiciona tu startup B2B?
El arranque de la jornada de aniversario del FIE arrancó con una keynote del profesor Scott Stern, David Sarnoff Professor of Management in the Technological Innovation, Entrepreneurship, and Strategic Management Group de la MIT Sloan School of Management.
En su conferencia mostró un modelo visual muy interesante: el Entrepreneurial Strategy Compass.
Este framework tiene como objetivo servir de ayuda a la hora de definir la trayectoria estratégica de una compañía en base a dos criterios:
- ¿Estás orientado a colaborar con incumbentes (los que dominan el mercado) o a competir con ellos?
- ¿Tu ventaja se basa en controlar (patentes, propiedad intelectual, arquitectura…) o ejecutar mejor que la competencia (disrupción, integración…)?
Aquí puedes ver la matriz con sus 4 cuadrantes:
¿Cómo lo aplicamos a nuestro caso de una startup B2B?
- Value Chain (abajo a la izquierda): muchas startups B2B comienzan aquí, creando soluciones específicas para clientes existentes, colaborando y ejecutando dentro de su cadena de valor. Por ejemplo, integrarse con el ERP u otras herramientas que usan sus clientes.
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Architectural (arriba derecha): startups que buscan construir una nueva infraestructura de mercado y dominarla. Por ejemplo, Salesforce en su origen o Stripe hoy.
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Disruption (abajo derecha): poniendo foco en segmentos mal servidos por incumbentes (los dominantes). Muy común en fintech o legaltech donde estás transformando por completo un sector que, hasta el momento, ha funcionado de manera tradicional y de forma poco eficiente (sin tecnología).
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Intellectual Property (arriba izquierda): más común en deep tech, compañías que se apalancan en su tecnología, conocimiento y patentes para competir.
Tu estrategia no es solo tu producto, sino también cómo eliges competir o colaborar con el sistema actual y esa decisión influye en el diseño de producto, financiación, go-to-market y cultura interna.
3. Recomendaciones estratégicas para founders B2B
Desde la óptica del crecimiento sostenible, escalabilidad y fidelización, ser parte del engranaje de tu cliente requiere pensar de forma diferente desde el primer día.
Estas son algunas claves prácticas:
- Diseña el producto para ser adoptado, no solo vendido: piensa en los flujos existentes en tu cliente, reduce la fricción de adopción, alinea tus funcionalidades con objetivos del cliente…
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Valida con pilotos reales, no solo entrevistas: habla con usuarios antes de construir, lanza un piloto funcional (a ser posible facturando aunque sea con descuento para bajar la barrera de entrada y facilitar la adopción pero tampoco gratis porque lo gratuito no compromete) y mide impacto, no solo satisfacción subjetiva, te interesa el impacto real que tienes en el negocio de tu cliente.
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Enfócate en retención y expansión: crea un equipo de Customer Success desde el principio, define una North Star Metric ligada a uso e impacto (como tareas completadas, tiempo ahorrado… cosas tangibles en el lado de tu cliente) y monitoriza el NRR (Net Revenue Retention) como métrica central.
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Comunica como partner estratégico, no como proveedor: habla en términos de negocio y métricas, haz benchmark con métricas del sector, habla el idioma de tu cliente y maneja los KPIs que monitorizan y por los que lo evalúan y ayuda a tu cliente a justificar internamente la inversión.
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No intentes ser todo para todos: especialízate. En lugar de abordar todo un sector, encuentra un nicho claro porque si crees que le importas a todos, en realidad, no le importas a nadie. Gana liderazgo y reputación en esa vertical y, desde ahí, podrás expandirte de forma orgánica a otros verticales.
4. Si eres una startup B2B no vendas productos, entrega sistemas de valor
El verdadero reto de una startup B2B no es construir tecnología, sino convertirse en parte del sistema operativo del cliente.
Es decir, buscar convertirte en un engranaje dentro de su maquinaria que, no solo encaja, sino que mejora todo el mecanismo.
Esto no se consigue solo con código o con tecnología, sino con visión estratégica, obsesión por el cliente y una propuesta de valor tan clara que no necesite ser explicada dos veces; eso sí, será un proceso gradual.
Si estás construyendo una startup B2B, recuerda que no se trata solo de capturar valor. Se trata de generarlo junto a tu cliente para que él lo capture también. Porque solo entonces, serás realmente indispensable.
¿Estás construyendo una startup B2B o te estás planteando tu estrategia de producto? Comparte tu experiencia o dudas en los comentarios o escríbeme. Me encantará leerte.
Imágenes: RDNE Stock project en Pexels, GIPHY, MIT Sloan School of Management, Mailmunch y Alejandro Rioja