En todos estos años trabajando con startups, ya sea como mentor o dirigiendo un programa de aceleración, siempre me ha chirriado el concepto de «idea de negocio» o las famosas «soluciones en busca de problemas» porque, al final, siempre se dejan fuera la clave de cualquier negocio: el cliente.
¿Y por qué motivo no me gusta la palabra «idea de negocio»? El motivo fundamental es que, básicamente, ideas puede haber muchas pero ideas susceptibles de materializarse en un negocio son muchas menos y, normalmente, las que se convierten en una empresa son aquellas que han sido capaces de detectar una necesidad para un segmento de clientes concreto.
Cuando hablamos del framework de Y Combinator, comentamos que el primero de los fundamentales de éste era el problema y no era tanto una «idea» porque el problema lleva implícito un análisis del mercado y un profundo conocimiento del cliente.
Profundicemos en esto un poco.
1. El problema lleva implícito al cliente
No niego que no haya negocios que nazcan a raíz de una afición (es maravilloso trabajar en algo que nos gusta) o del profundo conocimiento de un sector.
Pero, sea cual sea el origen, el trigger que suele disparar la puesta en marcha de un negocio es la detección de un problema no resuelto o que, realmente, no está bien resuelto y admite una nueva aproximación tecnológica, con un nuevo modelo de negocio o, incluso, con una propuesta de valor diferente.
Esto es clave porque, para que un negocio sea un negocio, deben existir clientes que están dispuestos a pagar por la resolución de dicho problema; por tanto, es fundamental el estudio de un sector y el conocimiento del cliente para identificar carencias, áreas de mejora o de optimización y, por tanto, problemas que requieran de nuestra acción con un producto o servicio.
Saltarnos esta labor de identificación y conocimiento del mercado y los clientes nos lleva a ideas de negocio que están más cercanas a las cosas que nos gustan a nosotros y, posiblemente, tengan un difícil encaje en el mercado porque, quizás, no estén resolviendo ninguna necesidad real de los clientes.
Y el encaje, al fin y al cabo, es la clave de cualquier negocio.
Sin el famoso fit entre nuestro producto o servicio y el cliente, en realidad, no tenemos un negocio; simplemente, tenemos un proyecto al que le dedicamos tiempo, recursos, esfuerzos pero que difícilmente va a tener éxito en el mercado y no le quedará otra que pivotar o desistir.
Sin cliente, en realidad, no hay idea de negocio y, por tanto, no tenemos la base sobre la que arrancar.
Cliente y problema dan como resultado la «idea de negocio».
2. Hay problemas no resueltos y problemas que, realmente, no desean ser resueltos
Uno de los fundamentos del Lean Startup de Eric Ries y del Desarrollo de Clientes de Steve Blank y Bob Dorf es que hay que «salir a la calle» cuanto antes para hablar con los clientes. Concretamente, Steve Blank y Bob Dorf decían en el manifiesto del desarrollo de clientes que «no hay hechos dentro de un edificio, por tanto hay que salir a la calle» para conocer a los clientes y obtener validaciones y conocimiento:
- Necesitamos validar el problema y, por tanto, su necesidad.
- Necesitamos saber con qué intensidad y frecuencia sufre este problema.
- Necesitamos saber cómo se las está apañando sin nosotros: qué usa, qué alternativas tiene, qué le gusta de ellas, qué no le gusta de las alternativas que tiene a su alcance…
- Necesitamos saber si, en el fondo, estaría dispuesto a pagar por algo que solvente el problema.
En el fondo, y como dice Rob Fitzpatrick en su libro «El Mom Test», necesitamos información concreta de la vida de nuestros clientes, cómo ven el mundo y cómo calibran el problema que, en teoría, hemos detectado que tienen.
Y sí, he utilizado la expresión «el problema que, en teoría, hemos detectado que tienen» porque las conversaciones y las interacciones con clientes nos tienen quedar luz sobre la severidad del problema y, lo más importante, si el cliente es o no consciente de que tiene un problema.
Hace poco, en una sesión que impartí en un programa de incubación, comentaba que la clave de un early-adopter estaba en que tenía el problema, era consciente que lo tenía y, además, estaba buscando de manera activa una solución a éste.
Hemos detectado una oportunidad pero tenemos que calibrar si los clientes son conscientes de que necesitan nuestra ayuda porque sin esto, en realidad, no hay intención de compra:
- ¿Tenemos claro por qué le preocupa, en caso que así sea, el problema detectado? Esto es clave porque nos permite transformar un problema que nosotros hemos detectado en algo real y tangible que le preocupa a nuestro potencial cliente.
- ¿Sabemos qué implicaciones tiene para nuestro potencial cliente el problema detectado? Esto que puede parecer una tontería es, quizás, un aspecto clave si aspiramos a montar un negocio porque hay dos tipos de problemas: los problemas que solventamos pagando y los problemas que, por no pagar, preferimos vivir con ellos.
- ¿Cómo está gestionando actualmente el problema? ¿Está pagando por una alternativa? ¿Cuánto paga? ¿Le satisface por completo o es un parche? Esta información es fundamental para saber por dónde nos vamos a mover e, incluso, con qué competidores nos vamos (y nos van) a medir.
Si alguien es consciente del problema, está preocupado, busca soluciones de manera activa, se las apaña con soluciones no perfectas y paga porque le solventen el problema, efectivamente, estamos delante de un cliente y, si hay muchos más como él, entonces estamos delante de una oportunidad.
3. El cliente y el problema nos conducen hacia la solución
Ahora que ya tenemos claro que lo que le ocurre a nuestro cliente es lo suficientemente importante como para esté dispuesto a pagar por una solución, empezamos a estar en disposición de plantear un producto que materialice la solución a su problema.
Para el planteamiento de la solución, el conocimiento del cliente vuelve a ser la brújula que debemos seguir.
Por un lado, porque el cliente espera un win; es decir, espera que le resolvamos su problema y, a ser posible, a obtener algo más de valor (intangibles, por ejemplo). Hablamos, por tanto, de beneficios que es lo que el cliente obtiene al usar nuestro producto o nuestro servicio y no espera una lista de funcionalidades (features) que, lo mismo, ni le van ni le vienen o que ni tan siquiera entiende (ni tampoco tiene interés en entender).
Muchas veces, al cliente le da igual si el sistema está sobre blockchain o si usa un backend que se apoya en MongoDB… lo que espera es que eso, junto a otras cosas, resuelvan su problema. Es así de simple, las feats de un producto materializan la propuesta de valor y ésta, al final, responde a la promesa de resolver un problema.
¿Y por qué es clave conocer al cliente a la hora de plantear el producto o la solución? Porque conocer al cliente elimina nuestros propios sesgos a la hora de plantear la solución.
Lo mismo, para nosotros, lo más sencillo sería abordar el problema de nuestro cliente con una app o con un sistema basado en códigos QR que se escanean con el móvil pero ¿qué ocurre si nuestro cliente está en un segmento de edad o de usuarios que no es un heavy user de la tecnología? La respuesta es simple, haríamos un producto que no podrían usar y, por tanto, resultaría un fracaso.
Conocer al cliente nos marca qué cosas puede usar y qué cosas no puede usar o requieren que las planteemos de otra forma (esto me pasó hace poco hablando con otra startup, justamente habían diseñado una plataforma para la que sus clientes no estaban preparados ni tan siquiera sabían usar).
Fuente: Lean Startup Co.
También nos permite conocer cómo llegan a soluciones de tecnología y qué hábitos de búsqueda o compra tienen o qué canales de prescripción utilizan (¿qué sentido tiene contratar un influencer para una campaña en Twitter si nuestro cliente objetivo, por ejemplo, sigue instalando las apps que le recomienda la prensa tradicional?).
La UX de nuestro producto y las funcionalidades vienen determinadas por el cliente; así que sin conocerle bien, poco vamos a poder construir.
4. No hagamos las cosas del revés
Aunque el enunciado de un negocio suela ser qué hacemos, para qué lo hacemos y para quién lo hacemos; la realidad es que la formulación y el trabajo debería ser del revés.
El orden lógico es:
- Cliente: con qué segmento de clientes vamos a empatizar para ver qué problemas tienen y cómo les vamos a ayudar
- Problema: qué problema hemos detectado y cuya resolución supone una oportunidad de negocio
- Solución: qué producto o servicio vamos a lanzar al mercado para satisfacer esa necesidad no cubierta que hemos identificado como oportunidad de negocio
Y, al final, resulta que el cliente siempre está presente en todo pero es que, precisamente, en eso consiste el customer centric, en poner al cliente en el centro, empatizar con él y construir un producto o un servicio a su alrededor sin perderle como referencia.
5. Libros recomendados que te pueden interesar
| Idea producto y negocio: Tres pasos en la creación de productos y servicios digitales de Justo Hidalgo |
| Enamórate del problema, no de la solución de Uri Levine |
| El Mom Test: Cómo mantener conversaciones con tus clientes y validar tu idea de negocio cuando todos te mienten de Rob Fitzpatrick |
| El manual del emprendedor de Steve Blank y Bob Dorf |
Nos leemos pronto.
Imágenes: Kathy Jones en Pexels, GIPHY, Lean Startup Co., Tom Fishburne, Samuel Gil, WordStream y Dilbert