Reconozco que llevaba tiempo sin escribir en el blog, mucho más de lo que me hubiese gustado aunque, eso sí, es un tiempo que me ha servido para darle vueltas a un tema que siempre he considerado clave en cualquier negocio o startup: el desarrollo de clientes.
Esta idea del desarrollo de clientes se la debemos a Steve Blank y a su libro «The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win» que sistematizó en cuatro pasos el proceso de creación de una compañía a través de distintas interacciones orientadas a convertir nuestras hipótesis en certezas y, de esta forma, construir sobre pilares sólidos:
Al final, todo negocio parte por unas necesidades o de un problema que tiene un conjunto de clientes y, aunque pueda parecer una obviedad, detectar un problema no resuelto (o que no esté bien resuelto) es la puerta a clientes dispuestos a pagar para que le solventen el problema que tienen o a que les hagas la vida más fácil.
El customer centric, en realidad, se fundamenta en algo bastante lógico: poner al cliente en el centro, empatizar con él, entenderle y construir el producto o el servicio que cumple con sus necesidades o expectativas o reduce sus incomodidades.
Vamos a reflexionar un poco más sobre todo esto alrededor del concepto del desarrollo de clientes.
1. Desarrollo de clientes: Entendiendo a ese gran desconocido llamado cliente
Como señalan tanto Steve Blank como el Framework de Y Combinator, tendremos un negocio si somos capaces de resolver un problema o un deseo de un cliente y, además, necesitaremos que haya muchos clientes con el mismo problema y, a ser posible, con una demanda creciente y urgente.
Esto significa que debemos tener un conocimiento profundo del mercado y, por supuesto, un conocimiento profundo de nuestros clientes para entender qué necesitan o, por ejemplo, qué tareas deben realizar para las que necesitarían una ayuda (o directamente que otra persona las haga por ellos).
En el caso que pongamos el foco en «tareas» que generan pains al cliente, un buen enfoque es el que planteaba Clayton M. Christensen con los Jobs to be done y que, en cierta medida, tomamos como referencia en herramientas como el Lienzo de Propuesta de Valor de Alexander Osterwalder.
En definitiva, la base del desarrollo de clientes se fundamenta en que tenemos que realizar un profundo análisis de nuestros clientes potenciales, entender dónde necesitan ayuda y desarrollar un producto o servicio que mitigue sus frustraciones, sus incomodidades y les ayude a ganar tiempo, ahorrar dinero o a liberarse de esas tareas que, realmente, no quieren hacer o que consideran repetitivas.
Pero, obviamente, esto es algo que debemos hacer hablando con los clientes e interactuando con ellos. El principio fundamental que marcó Steve Blank en «The Startup Owner’s Manual» sobre el desarrollo de clientes es que «no hay hechos dentro de un edificio, por tanto hay que salir a la calle»; es decir, no vamos a conocer al cliente si única y exclusivamente nos dedicamos a construir un producto y a llenarlo de features de espaldas al cliente:
Nuestros futuros clientes están en la calle, hay que llegar a ellos, hay que hablar con ellos e, incluso, tenemos que ser capaces de clasificarlos. ¿Clasificarlos? Pues sí, puede que no todos nuestros clientes nos necesiten con la misma urgencia o puede que haya clientes a los que no vamos a poder llegar, así que tenemos que intentar clasificarlos y aplicar criterios.
Según el libro «Lean Customer Development» de Cindy Alvarez, cada hora que pasamos hablando con un cliente nos va aportar aprendizajes e insights que nos van a ahorrar entre 2 y 10 horas de trabajo; así que es una tarea clave y crítica.
2. El valor, al final, es una percepción
El conocimiento que vayamos adquiriendo sobre el cliente, entre otras cosas, nos debe ayudar a contrastar que nuestra propuesta de valor es, precisamente, lo que estaban buscando o necesitando.
Hay muchas maneras de resolver un mismo problema y, seguramente, la opción que seleccionemos marcará, en cierta medida, cuáles son los beneficios que vamos a aportarle al cliente, cuál va a ser nuestra forma de competir y cuáles serán nuestras características distintivas frente a competidores y sustitutivos.
¿Somos una opción de alta calidad? ¿Somos una opción económica? ¿Ofrecemos un alto grado de personalización al cliente? ¿Ofrecemos una entrega rápida? Elijamos las opciones que elijamos, éstas deberían estar en armonía con las cosas que valora el cliente y, para ello, debemos conocerlo.
El valor, al fin y al cabo, es una percepción que tiene el cliente y, por tanto, si conocemos al cliente podremos ofrecerle una alternativa que maximice su percepción del valor porque encajará a la perfección con sus criterios de evaluación de compra.
¿Criterios de evaluación? ¿Percepción de valor? Pues sí, esto es algo que alguna vez hemos comentado y que el Profesor de IESE y consultor Luis Huete planteó de una manera magistral en su fórmula del valor:
3. Da igual la fase en la que estás, esto es un ciclo continuo y el desarrollo de clientes no termina
Quizás se podría pensar que, en realidad, todo esto sobre el customer centric y el desarrollo de clientes aplica en fases iniciales cuando se está en fase de descubrimiento de clientes y validando hipótesis y, evidentemente, no voy a negar que es fundamental porque es la manera de construir un negocio sobre cimientos sólidos.
Sin embargo, creo que es un error pensar que este conocimiento del cliente solamente es para fases iniciales; también aplica al crecimiento y, por supuesto, a nuestra consolidación en el mercado porque, al final, cuanto mejor vayamos conociendo al cliente podremos seguir iterando para adaptar nuestra propuesta de valor a los cambios que surjan en el mercado.
Conforme crecemos vamos a necesitar cada vez más conocimiento del cliente porque vamos a pasar de early adopters que son menos exigentes a mercados masivos donde los clientes son más exigentes y confían en productos más solventes (y no les va a valer un MVP).
Así que, siguiendo el planteamiento de Geoffrey Moore en «Cruzando el Abismo», necesitamos aprender de los clientes para poder plantear cómo vamos a desembarcar en los segmentos de clientes pragmáticos y conservadores.
Y, aunque seamos capaces de llegar a los clientes menos innovadores y más rezagados, el mercado sigue moviéndose y cambiando; por tanto, pueden llegar nuevos competidores con nuevas propuestas de valor.
¿Qué ocurre si no hablamos con nuestros clientes? ¿Qué pasa si nuestros competidores sí que se ponen a hablar con ellos? ¿Qué ocurre si no monitorizamos el mercado? Pues la respuesta es bastante sencilla: puede que nuestros clientes estén evaluando otras opciones y nos enteremos exclusivamente el día que dejan de renovar nuestro servicio.
Necesitamos insights de manera continua para innovar y hacer crecer nuestro producto y evitar la fatal pérdida de interés que provoca que un producto o servicio se deje de usar
Pero eso sí, no nos vale cualquier insight y la forma de analizarlos también va a ser muy importante.
3.1 Evitar el sesgo del superviviente
Uno de los principios básicos que uno debe evitar cuando analiza la actividad de los clientes y, sobre todo, analiza su feedback y los insights que se pueden extraer de formularios, encuestas y entrevistas es el llamado sesgo del superviviente.
¿Y qué es eso del «sesgo del superviviente»? Hay que remontarse a la Segunda Guerra Mundial para conocer matemático de origen húngaro Abraham Wald.
Wald, doctor en matemáticas por la Universidad de Viena, fue apartado de la vida académica por ser judío y en 1938 huyó de Austria y emigró a Estados Unidos donde se incorporó al Grupo de Investigación Estadística (SRG) de la Universidad de Columbia en el que aplicaban las matemáticas y la estadística para resolver problemas militares o vinculados a la toma de decisiones en el conflicto.
Uno de los problemas a los que se enfrentó el SRG fue el de cómo mejorar el diseño del fuselaje de los aviones que hacían incursiones en el territorio ocupado por Alemania para realizar bombardeos y, por tanto, minimizar las pérdidas por el fuego antiaéreo o por ataques de aviones de caza de la Luftwaffe.
La primera fuente de datos que tomaron como referencia fueron, precisamente, los bombarderos que regresaban de sus misiones (que tenían impactos enemigos en el fuselaje) y sus correspondientes tripulaciones.
En base a esta información, el Pentágono trazó un plan para blindar las zonas que más propensas eran en recibir impactos de forma que se aumentase la resistencia del avión sin perder en maniobrabilidad y, tomando como referencia los aviones estudiados y los testimonios de los pilotos y sus tripulaciones, realizaron un promedio estadístico señalando con puntos rojos los lugares exactos en los que se realizaban más impactos:
La idea era simple, reforzar esos puntos rojos y, en teoría, se reforzarían los aviones.
Sin embargo, Abraham Wald tenía una perspectiva muy distinta para estos datos; un nuevo enfoque que sentaría las bases del «sesgo del superviviente».
Para Wald, la conclusión era equivocada porque los insights provenían de tripulaciones y aviones que habían sobrevivido a la incursión y al ataque. Por tanto, reforzar esas zonas, realmente, no aportaba nada porque los aviones podrían regresar si recibían un disparo ahí (y la fuente de los datos, precisamente, daba buena prueba de ello).
El problema estaba en las zonas que no estaban marcadas en el mapa… Si se recibía un impacto ahí, el avión era derribado y, por ello, no había datos ni aviones que aportasen información relativa a ello.
Así que la solución adecuada era hacer justo lo contrario a lo que pretendía hacer el Pentágono y, con este giro, se podrían salvar más vidas de pilotos y tripulaciones. Este cambio de enfoque, de hecho, salvó las vidas de cientos de aviadores al final de la Segunda Guerra Mundial.
3.2 Tan importante es conocer por qué nos compran los clientes como conocer por qué no nos compran los que han dejado de serlo
¿Pero esto no era un blog sobre negocios y startups? Efectivamente, lo es y, aunque reconozco que me fascina la historia, no estoy pensando en ningún cambio de línea editorial.
Sin embargo, esta historia de la Segunda Guerra Mundial sobre el «sesgo del superviviente» me parece fundamental cuando tratamos los insights y las conclusiones que extraemos de nuestros clientes.
Da igual que estemos en fase de validación o, simplemente, haciendo un research para mejorar el producto o lanzar nuevas features, tenemos que evitar caer en el sesgo que cayó el Pentágono con los bombarderos (y ojo que esto le pasa a muchas startups).
La generalización a partir de observaciones sesgadas distorsiona la percepción de la realidad y esto es muy peligroso cuando tomamos decisiones de negocio.
Reconozco que he aprendido mucho hablando con clientes y entendiendo cómo les aporta valor un producto o un servicio. Sacas información clave que te ayuda a entender cómo les ayudas en sus objetivos pero, aún así, es una información sesgada y aún lo es más si únicamente pones el foco en los clientes más fieles.
Antes de decidir, necesitamos contrastar nuestras conclusiones con la información que puede provenir de clientes menos contentos, esos que sabemos que van a terminar en churn más pronto que tarde o, directamente, hablar con clientes que han dejado de serlo o que, en su proceso de evaluación, optaron por la oferta o la solución de uno de nuestros competidores.
Seguramente, de esta confrontación de información, saquemos conclusiones mucho más ricas que nos ayuden a mejorar nuestra propuesta de valor o, al menos, ajustar la formulación de la misma para atacar a los problemas reales de los clientes (los actuales y los que podrían serlo, incluyendo a los que, inicialmente, nos dijeron «no»).
4. Algunas ideas finales
Arrancar una startup de espaldas al cliente es, según CB Insights, la causa por la que fracasan el 35% de las startups: lanzarse a desarrollar un producto o un servicio cuando no había una necesidad real de éste.
Solamente por este dato creo que nos podemos hacer una idea de la importancia del desarrollo de clientes, las validaciones y el esfuerzo que debemos hacer, de manera continua, por conocer a nuestro cliente y mejorar o adaptar nuestra propuesta de valor.
Si te estás planteando algún tipo de research para obtener información de tus clientes y obtener insights que te permitan tomar decisiones, por ejemplo, para mejorar tu producto o tu servicio; es importante que no caigas en sesgos.
Hemos hablado del «sesgo del superviviente» que, en nuestro caso, sería poner el foco en preguntarle a los clientes más fieles y que están más contentos con nuestro producto o con nuestro servicio pero, en realidad, hay más sesgos que deberíamos evitar como el de confirmación (cuando solo nos centramos en los insights que apoyan nuestras hipótesis y viciamos conclusiones), el de encuadre (donde solo atendemos al contexto en el que se produce el problema a resolver y no el problema en sí mismo) o el pensamiento grupal (donde nos dejamos arrastrar por la masa).
Y, finalmente, nunca olvidemos que las startups son ágiles y son capaces de iterar, nada es fijo porque los mercados no lo son y, por tanto, nunca hay que dejar de innovar o mejorar.
Nos leemos en breve. Sí, estaré de vuelta pronto.
Libros recomendados
| Desarrollo de Clientes LEAN: Cómo crear los productos que tus clientes comprarán de Cindy Alvarez |
| El manual del emprendedor de Steve Blank y Bob Dorf |
| The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win de Steve Blank |
| HBR's 10 Must Reads on Business Model Innovation - Varios autores para Harvard Business Review |
| Lean Customer Development: Building Products Your Customers Will Buy de Cindy Alvarez |
Imágenes: Startup Stock Photos, Wikimedia, Rare Aviation, Tech News, Irwin Collier, Howie Mann, GIPHY, Tom Fishburne, Eduardo Sánchez Hernando y thinkinsights.
