El otro día, hablando sobre la polémica alrededor de Fortnite y Apple, introduje el concepto de lock-in como mecanismo para tener cautivos a los clientes. Vinculado a este patrón de modelo de negocio del lock-in, hay otro modelo de negocio muy habitual que vale la pena estudiar y que le dediquemos unos minutos: el «cebo y anzuelo» o también conocido como «razor & blades».
¿Cebo y anzuelo? ¿Razor and blades? Quizás, por el nombre, podamos adivinar de manera intuitiva en qué consiste este patrón de modelo de negocio.
Si nos fijamos en su denominación en inglés (maquinilla de afeitar y cuchilla) nos venga a la mente Gillette y, por tanto, el negocio de las maquinillas y las cuchillas de recambio (aunque no es la única empresa que apoya su negocio en este modelo).
Vamos a ver en detalle cómo funciona este patrón de modelo de negocio.
1. ¿Cómo funciona el patrón de «cebo y anzuelo»?
El patrón de modelo de negocio del «cebo y anzuelo» o razor & blades se basa en los siguientes principios:
- Barrera de entrada baja a través de un producto asequible o barato que da entrada al sistema
- Recurrencia basada en la compra de consumibles/recambios para el producto de entrada
Explicado así queda muy aséptico pero es el principio en el que se apoyan negocios como el Kindle de Amazon, donde el eReader es un dispositivo muy barato (se vende a precio de coste) con el objetivo de vincular al cliente al ecosistema de libros de Amazon y que los ingresos provengan de las compras de ebooks (donde Amazon se lleva un margen por ser el canal de ventas).
También encontramos este modelo en Nespresso y sus cápsulas de café. La máquina no siempre es barata pero es fácil encontrar ofertas que bajan la barrera de entrada al ecosistema de Nespresso y, una vez dentro, Nestlé espera que compres sus cápsulas en las boutiques habilitadas a tal efecto.
El caso de Nespresso es singular porque, además del «cebo y anzuelo», introduce en la ecuación otro patrón interesante: convertir un producto en premium. Y eso, precisamente, es el ecosistema Nespresso: George Clooney, café selecto, tiendas con estética de boutique que son el único punto de venta oficial y, por tanto, le dan un aire de exclusividad…
Las impresoras tradicionalmente han sido otro negocio basado en el patrón del razor & blades porque comprar una impresora nueva no es especialmente caro; de hecho, es fácil encontrar ofertas de impresoras que, cuando tienes que comprar nuevos cartuchos, casi cuestan lo mismo que pagaste por la impresora nueva.
En todos los casos, el negocio real está en la recurrencia que se genera en los recambios o consumibles que permiten usar el producto básico que nos da entrada al sistema (porque estos recambios o consumibles tienen un mayor margen para la empresa).
Por cierto, la marca de joyería Pandora también se apoya en el patrón de «cebo y anzuelo» con sus pulseras: producto básico (pulsera) y recurrencia basada en complementos (los colgantes que se añaden a la pulsera).
El iPod e iTunes también responden al modelo de «cebo y anzuelo» aunque, en este caso, el iPod no se vendía a un precio extremadamente barato pero iTunes sí que permitía realizar compras adicionales y los beneficios de la propuesta aportaban mucho valor al cliente.
Y, finalmente, otro ejemplo es el de Click & Grow que vende, vía Amazon, un huerto hidropónico para colocar en casa y hacer crecer nuestras plantas y verduras (razor) pero que también suministra en forma de cápsulas las semillas y sustrato para hacerlas crecer (blades).
2. Un poco de historia sobre el «cebo y anzuelo» o «razor and blades»
Aunque este modelo de «cebo y anzuelo» también sea conocido como «razor & blades» porque Gillette empezó a utilizarlo en 1904 con las maquinillas y las cuchillas (y sí, hoy en día empresas como Amazon usan un modelo de negocio que tiene más de cien años de historia); su origen se remonta a unos años antes.
Concretamente, este modelo de negocio nació en el año 1880 en la compañía estadounidense Standard Oil, la petrolera fundada por el famoso John D. Rockefeller.
En el año 1880, con un monopolio en Estados Unidos, Standard Oil decidió expandir su negocio de petróleo a China.
Había que generar demanda y recurrencia, así que los comerciales de la compañía que llegaron a China comenzaron a regalar (o a vender con un altísimo descuento) alrededor de 8 millones de lámparas de queroseno.
¿Resultado? Subió la demanda del queroseno que era el combustible de las lámparas, por tanto, negocio y margen para Standard Oil. Así fue como nació el patrón del cebo y el anzuelo.
Tras Standard Oil llegó Gillette y, posteriormente, otras compañías han adoptado este patrón a la hora de definir su modelo de negocio: Amazon, Apple, Nestlé (con Nespresso y con DolceGusto) o Kodak con las cámaras baratas con un formato de carrete singular.
3. El lock-in es un patrón intrínseco al «cebo y anzuelo» aunque no siempre funciona
Decía al inicio que el cebo y anzuelo estaba muy relacionado con el lock-in, es decir, hacer cautivo al cliente dentro de un ecosistema para que, de esta forma, le sea muy difícil salir y pasarse a un competidor.
El funcionamiento ideal del razor & blades es el lock-in, es decir, generar clientes cautivos y, de hecho, es algo que ha conseguido bien Amazon con el Kindle. Sin embargo, hay que generar ciertas protecciones en el modelo para que la recurrencia no se rompa de manera abrupta.
¿Y cómo se puede romper la recurrencia? Creo que solo tenemos que echar un ojo a nuestro alrededor para darnos cuenta: los productos compatibles.
Todas las empresas cuyo negocio se apoya en el cebo y anzuelo se enfrentan a una amenaza basada en los consumibles compatibles; es decir, terceros que ofrecen una alternativa más barata y compatible con nuestro sistema (y, por tanto, rompe el lock-in que hemos creado al usuario):
- Nespresso se enfrenta a las cápsulas de Saimaza, Marcilla, L’Or y las marcas blancas de supermercado que, además de ser más baratas, compiten en disponibilidad (comprar en cualquier sitio).
- Nespresso también se enfrenta a otra amenaza, las cápsulas reutilizables que se rellenan con el café que más te gusta.
- Amazon se enfrenta a un riesgo en Kindle con Calibre y los libros que circulan por Internet aunque, seguramente, al ser más compleja la carga de contenidos, el usuario prefiera pagar un libro en Kindle.
- Pandora también se enfrenta a otros complementos compatibles con sus medidas, sistema y dimensiones.
- Los cepillos de dientes también cuentan con recambios compatibles y mucho más baratos que los originales de Oral-B aunque aquí la diferencia suele estar en la calidad.
Nestlé patentó la cápsula de Nespresso como protección ante competidores pero, al final, perdió la batalla legal y el formato ahora mismo es libre en Europa, por tanto, su ventaja competitiva es la experiencia, la gama de sabores, la comodidad de la compra online y la exclusividad (producto premium) que gira alrededor de la marca. Pero tiene competidores que van a precio y compiten en un canal mucho más accesible: el lineal del supermercado.
Así que hay que tener mucho cuidado con este tipo de competidores porque, al final, van a surgir y hay que procurar que encuentren unas barreras de entrada altas en forma de patentes, marca y reconocimiento de la misma, experiencia del cliente, canales de distribución, prestaciones y beneficios…
Hasta pronto.
4. Libros recomendados
| Business Model Navigator, The: The strategies behind the most successful companies de Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger, Michaela Choudury y Michaela Csik |
| The Platform Business Navigator de Felix Wortmann, Sven Jung y Oliver Gassmann |
| Generación de modelos de negocio de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur |
Imágenes: Thingiverse, Giphy, Michaela Csik, Ed Walters y Amazon