Al igual que ocurre en las empresas familiares, en las startups las líneas que separan el rol de propietario y el rol de directivo (comité de dirección) o, incluso, el de trabajador suelen ser muy finas (a veces, inexistentes).
Si miramos una gran empresa o una compañía cotizada, nos será fácil distinguir entre los 3 planos que forman una compañía: accionistas (propiedad), consejo de administración (gobierno) y directivos (gestión).
Sin embargo, en una startup estos tres planos están unidos: los socios son propietarios, gobiernan la compañía desde una perspectiva estratégica y, además, ejercen de directivos formando parte del comité de dirección.
De hecho, salvo que los socios hayan pasado por una escuela de negocio, no separan estos 3 roles y tienden a mezclar sus decisiones y, por supuesto, los asuntos que tratan en las reuniones que mantienen internamente.
Si profundizamos un poco más, la situación se puede volver algo más compleja cuando el número de socios es alto. Por ejemplo, cuando ofrecemos equity al equipo y los hacemos partícipes del negocio para retenerlos y compensar su exiguo o inexistente salario.
En estos casos, podemos llegar a tener socios (propietarios) que quieren estar en decisiones estratégicas (gobierno) y que, sin embargo, ocupan puestos técnicos y, por tanto, no son directivos encargados de tomar decisiones de gestión.
Quizás, esta situación no pueda parecer, a primera vista, un posible origen de conflicto. Sin embargo, el poder al final acaba generando roces cuando los roles no están claros y acotados:
¿Por qué un socio que ocupa un puesto técnico tiene que acatar las decisiones del CEO o el CTO si también es propietario?
¿Un CMO que no es socio le puede decir al CTO (que sí que es socio) que haga cambios en un producto porque así lo indican los clientes?
Los asuntos de gobierno corporativo no son simples, en general, en ninguna empresa.
Por consiguiente, de la misma forma que las empresas familiares se profesionalizan en su gestión, las startups también deben seguir la senda de la profesionalización y buscar un buen gobierno (sin duda, los inversores y, por tanto, los futuros accionistas lo agradecerán).
Separando planos y roles: consejo de administración y comité de dirección
Como comentaba, los socios fundadores de una startup tienen, por definición, tres facetas o roles que no siempre diferencian: propiedad, gobierno y gestión.
Está todo mezclado y, sin duda, deben aprender a separar cada cosa porque, conforme la empresa evolucione, cada plano acabará separándose e incorporando, cada uno, a nuevos miembros.
El objetivo del propietario (accionista) es singular.
Desde la perspectiva del fundador, representa la iniciativa emprendedora; es decir, querer hacer algo que perdura en el tiempo, que puede mejorar la vida de la gente y, evidentemente, que genera rentabilidad.
Un inversor, que también es propietario, seguramente otorgue más peso a la rentabilidad y la perdurabilidad en el tiempo que al resto de factores… Y aunque no estén alineados en objetivos al 100%, son lícitos y comparten lo más importante.
El rol del gobierno es el de la estrategia, velar por los intereses de los accionistas para que se maximice el valor de la empresa a medio y largo plazo.
Esta es la misión del administrador único o del consejo de administración: aprobar el presupuesto anual, nombrar y controlar al equipo directivo, identificar los riesgos, mantener informado a los accionistas, asegurarse que los resultados de de la empresa son los adecuados para la supervivencia de la empresa, decidir sobre la financiación (deuda o inversión) para acometer nuevos proyectos…
Por tanto, el consejo de administración orienta y controla al comité de dirección en representación de los accionistas.
Dicho de otra forma, en el plano del gobierno se encomienda al comité de dirección el desarrollo del negocio; es decir, implantar y ejecutar la estrategia y objetivos que se han definido.
¿Un comité de dirección en una startup? ¿Demasiado vintage?
No niego que haya gente a la que le extrañe que hablemos de comités de dirección en el seno de una startup; de hecho, entre los que provoca rechazo, el argumento que suelen esgrimir es que es algo anticuado, es decir, algo vintage.
Sin embargo, habiendo visto startups en las que se parcelan las áreas de responsabilidad y la comunicación, a veces, se hace a través de un Trello, creo que es un instrumento bastante recomendable.
En la aceleradora es algo que proponemos a las compañías e, incluso, asistimos como «asesores externos» junto a algunos mentores.
¿Y qué conseguimos? Si nos ceñimos a un comité de dirección, esperamos que estén los directivos de la compañía para tomar decisiones vinculadas a la gestión.
Esperamos un orden del día claro, puntualidad en la asistencia, documentación enviada previamente para su lectura y, sobre todo, esperamos una reunión ejecutiva destinada al análisis, la discusión, la toma de decisiones y la definición de planes de acción.
En el caso que existan socios sin un rol directivo, también es importante que como propietarios sean informados de lo que se está haciendo.
El foro y los asistentes cambian, ya no hablamos de decisiones de gestión, hablamos de la estrategia de la compañía en una junta de socios que está, por tanto, más alineada con un consejo de administración (que es lo que terminaremos implantando cuando tengamos inversores en la compañía).
Además, en este foro hablaremos del organigrama, evaluaremos la gestión de los directivos, de los objetivos a alcanzar, de las necesidades de financiación (deuda o inversión), de los riesgos a los que nos enfrentamos…
Soy consciente que he dicho «junta de socios» y no «consejo de administración»; básicamente, por diferenciar el carácter formal de una reunión y de otra.
De hecho, en una startup con administrador único (y, por tanto, sin consejo) las juntas de socios siguen siendo válidas y no tienen el carácter formal y requisitos de una junta general de accionistas pero ayudan a que todos los socios se sientan cómodos, informados y partícipes en la estrategia.
Cuando tengamos inversores, tengamos que optar por un consejo de administración y, seguramente, haya socios fundadores representando a otros socios minoritarios al igual que asientos para los inversores.
No serán reuniones tan «corales» pero la experiencia previa en las juntas de socios nos permitirán mejor soltura y diligencia en los consejos.
Sin duda, recomiendo a las startups que empiezan a tener tracción que institucionalicen estos foros dentro de su gestión.
Ayuda a alinear al equipo, lima las tensiones y roces, contribuye a la cohesión y, lo más importante, sirve para definir una visión y misión compartida por propietarios (en el caso de la junta de socios) y directivos (en el caso del comité de dirección).
Eso sí, es importante evitar que las reuniones no se conviertan en una asamblea. Deben asistir los que deben asistir teniendo claro si tienen voz y voto o solamente voz (como es mi caso en los comités a los que asisto, dado que no soy socio no voto) y ser estrictos con el orden del día (se viene a tomar decisiones).
No creo que sea algo anticuado o vintage, simplemente, es una evolución y una mejora que profesionaliza la gestión.
Imágenes: Heisenberg Media (Flickr), Heisenberg Media (Flickr), Apps for Europe (Flickr) y Gangplank HQ (Flickr)