El otro día organizamos una sesión sobre financiación con los amigos de Soros Gabinete. Al finalizar la mesa redonda, se me acercó uno de los asistentes y empezó a plantear algunas preguntas que me hicieron, posteriormente, reflexionar mucho sobre la importancia de la fase de validación en una startup.
Al principio, esta persona estaba interesada por la call de acceso a la aceleradora y por los servicios que ofrecemos a las startups que acceden.
Sin embargo, a medida que avanzaba la conversación, me planteaba algunas preguntas de difícil respuesta que me hacían preguntarle por su negocio y, sobre todo, si había entrado ya en la validación de las hipótesis fundamentales que lo sustentaban.
La situación
La conversación empezó con una pregunta de difícil respuesta:
¿Me podéis garantizar que voy a recibir inversión? Necesito 200.000 euros para poner en marcha mi negocio
Evidentemente, una pregunta así tiene una respuesta compleja.
En Europa, lo habitual es que un inversor entre en una compañía cuando ésta demuestra cierta tracción y tiene ya un MVP que se está probando en el mercado.
En el caso que un inversor entre en una compañía que aún está lejos de tener un MVP para lanzar, el riesgo que asume es muy alto, por tanto, la valoración de la empresa será baja y la ronda de financiación, ni por asomo, se aproximará a 200.000 euros.
Distinto es Estados Unidos, concretamente Silicon Valley. Al otro lado del Océano se asumen muchos más riesgos y se invierte en equipos con ideas de alto potencial. Dicho de otra forma, se inyecta capital para que desarrollen ese MVP.
Obviamente, ante el planteamiento que me hizo esta persona no quise contestar con un «te has equivocado de continente» y quise profundizar más sobre su negocio y por qué tenía unas necesidades de financiación tan altas para poder arrancar.
Ante esta cuestión, me comentó que quería montar un servicio para alquiler de vehículos por horas. Concretamente, quería montar un servicio para alquilar motos al estilo de Muving.
¿Y para qué el dinero? Fue la pregunta que planteé y la respuesta que recibí fue la siguiente:
Para adquirir la flota de vehículos
El negocio y su validación
Un modelo como el de Muving, o cualquier otra plataforma de alquiler de vehículos por horas, presenta unas barreras de entrada altas porque requiere una alta inversión en activos. En el caso de este negocio son las motos y, claro está, son necesarios para poder ofrecer el servicio.
Entendiendo algo más su negocio, le pregunté por qué quería copiar un modelo que ya estaba funcionando sin contar con el colchón financiero para poder ponerlo en marcha. La respuesta me dejó totalmente fuera de juego:
Es un modelo que ya está funcionando, por tanto, Muving ya lo ha validado y yo solamente lo tengo que implementar
¿No hay que validar nada porque el modelo de negocio está funcionando? La respuesta me ha hecho reflexionar un par de días. También es algo que he comentado con un par de compañeros porque, sin duda, es un planteamiento que preocupa que venga de un founder que está en una incubadora.
Debo reconocer que no soy usuario de Muving pero conozco cómo funciona el servicio y también he probado algún servicio de car sharing.
Además de ser un negocio con una alta inversión inicial, también son claves las operaciones y los sistemas de soporte: seguimiento de la flota de vehículos, app para reservar, sistemas de facturación, mantenimiento del parque de vehículos, cambio de baterías en las motos (son eléctricas), estacionamientos conveniados…
Es decir, que aunque haya un actor con un negocio ya funcionando y éste haya puesto sobre la mesa que existía una demanda embalsada de usuarios dispuestos a usar este servicio, cómo se gestiona también es importante y, obviamente, es algo que hay que diseñar, probar y validar.
¿Cuál era su propuesta de valor? ¿En qué era diferente a su principal competidor? ¿Cómo iba a gestionar el servicio? Son preguntas a la que no tuve respuesta porque su foco estaba, exclusivamente, en los 200.000 euros necesarios para comprar las motos y arrancar el negocio.
¿El motivo? Muving opera ya en 5 ciudades (Madrid, Barcelona, Málaga, Cádiz y Sevilla) y había que correr para poder competir.
La importancia de la fase de validación
Copiar un modelo de negocio que ya está funcionando no exime a una empresa de realizar validaciones de sus hipótesis.
¿Y por qué no los exime? Básicamente, porque lo único que nos indica la existencia de un competidor es que hay negocio y, por tanto, usuarios potenciales. Sin embargo, aún nos queda mucho camino por recorrer hasta llegar a estos usuarios potenciales.
¿Cómo vamos a llegar a estos clientes? ¿Dónde están? ¿Qué problemas tienen? Tampoco sabemos si están usando ya a nuestro competidor y qué cosas podemos hacer distintas a una empresa que ya está funcionando y resuelve el mismo problema que nosotros. ¿Acaso pensamos ser más baratos? ¿Eso es lo único diferencial en nuestra propuesta de valor? ¿El precio? Pues las guerras de precios suelen terminar muy mal y el que menos músculo financiero tiene es el que acaba muriendo…
¿Cuál es nuestra propuesta de valor? ¿Tenemos algún socio estratégico? Pensando en el negocio de esta persona, un fabricante de ciclomotores sería un socio estratégico clave como para negociar con él un renting y no una adquisición de activos. ¿Podemos empezar en un target distinto al de nuestro competidor y luego ir ampliando los segmentos de clientes?
Todas estas preguntas se responden con hipótesis que conforman nuestro modelo de negocio, algo que podemos representar en un Business Model Canvas y que luego habrá que ir validando y haciendo ajustes (pivotajes) hasta encontrar el modelo de negocio que funcione.
¿Qué otras palancas desbloquea la validación?
Una de las cosas que más me cuesta que entiendan las startups es la relación entre validación de hipótesis, valor del negocio y riesgos asociados.
Por eso me gusta mucho usar esta imagen. Creo que representa bien esta relación y cómo influye el grado de maduración de nuestra empresa con su valor y con el riesgo.
Una idea sobre un papel, con todo por construir, tiene un valor bajo porque presenta unos riesgos extremadamente altos: financieros, tecnológicos, operativos, etc.
La validación nos permite, por un lado, afianzar nuestro modelo de negocio pero, por otro lado, va minorando los riesgos asociados a nuestra empresa y los avances, al final, contribuyen directamente a que nuestro negocio valga más.
¿Y por qué vale más? Tenemos hipótesis validadas, por tanto, sabemos qué debemos hacer o quién es nuestro cliente y dónde está.
Si hemos lanzado un MVP, estamos captando clientes y puede que estén probando nuestro servicio, por tanto, hemos validado el interés y empezamos a demostrar tracción. Además, al trabajar con usuarios reales, también estamos poniendo a prueba nuestras operaciones y nuestra gestión.
Otras reflexiones adicionales
No quisiera cerrar esta reflexión sin poner el foco en el copycat.
¿Y qué es el copycat? Básicamente, una startup copycat es una startup que copia el modelo de negocio de otra compañía que está funcionando.
Innovar no es fácil pero copiar tampoco lo es. Para empezar, una de las bases de un copycat es «copia global y adapta local»; es decir, se suele copiar un modelo que funciona en Estados Unidos y se adapta al entorno local rápidamente. Aquí la velocidad es clave porque puede haber más actores planteando la misma copia y el original también se puede plantear desembarcar en nuestro territorio.
Si la velocidad es un factor clave, necesitamos ser excelentes en las operaciones casi desde el primer momento. Para tener este nivel de ejecución tan bueno, debemos contar con un equipo excelente y top.
Además, necesitamos crecer muy rápido; por tanto, es necesaria una gran inversión en marketing para poder captar usuarios rápidamente y presentar barreras de entrada a otros competidores que puedan llegar.
Si sumamos todos estos factores, para que un copycat funcione se requiere muchísimo dinero.
Hay que ejecutar a alta velocidad y con gran excelencia, algo que no todo el mundo se puede permitir. Normalmente, encontraremos a fondos de inversión y venture builders detrás de este tipo de compañías puesto que son los únicos capaces de encarar esta competición.
¿Y si no contamos con dinero? Si no contamos con capital, el abanico de opciones que tenemos se limita un poco.
Un planteamiento es buscar un negocio con menos inversiones iniciales, otra opción es encontrar inversores en nuestro entorno cercano (además de los fondos propios), buscar socios estratégicos y, evidentemente, plantear una propuesta de valor diferencial.
Hacer un copycat de una empresa que opera en el mismo mercado que nosotros, sin colchón financiero, es extremadamente complicado.
Así que ojo con copiar, sobre todo, si copiamos a alguien que opera en nuestro mismo mercado. La competición será muy dura y resistirá el más fuerte.
Imágenes: Ground Report (Flickr), Greentech Media (Flickr), El Joker (Flickr), Cafebiz y Heisenberg Media (Flickr)